对科研人员实行分类激励管理，构建内部研发和外部科技成果转化体系。

华为饱经挫折屹立不倒，开发出全球领先的5.5G移动通信、微波、无线通信技术及性能卓越的手机终端等，其自主研发与外部结合科研成果转化之路值得每个希望提升企业研发能力、利用外部科研成果的企业家、政策制定者、高校及科研院所管理人员深入学习。

产学研用五阶段

1.靠服务补位

华为建立初期处在“七国八制”诸多巨头严酷竞争之下，对手包括爱立信、诺基亚、北电网络、上海贝尔等世界领先企业。华为技术并不先进，但凭借产品高性价比、驻点客户现场与随时响应的服务，让客户选择自己，由此积累起自研产品所需的巨额产品投入，逐步建立中央研究院和华为早期各地研发分支机构。

2.高薪组建研发团队

自研技术需要高额投入，华为瞄准方向，千军万马扑上去。早期，电信领域技术、标准均为国外垄断，走过创业期之后，华为以“拓荒者”身份定位自己，通过“垄断性”高薪承包国内邮电体系高校通信专业毕业生、高管亲自挖人（从客户、竞争对手、体制内政府部门附属事业单位）等方式，求得各方技术人才，形成业内本土专家+高薪学生兵组成的华为早期“研发军团”。同时，华为不断变革中央研究院、测试部门，进一步完善研发组织机构，使研发质量更有保证，研发效率较大提升。

3.引入高层次人才

随着销售和市场份额持续扩大，华为拥有更多资源和能力、更大品牌吸引力，培养和引进人才。此阶段，华为一方面自己培养基层研发人才，应届毕业生通过导师制、华为大学等方式成长起来，各层级管理干部和核心技术骨干得到选拔。

至今，华为高层干部都有资深研发经历，为华为工程师文化、技术为本研发文化奠定基础；另一方面，华为通过海外销售市场，引入更多国外高层次研发人才，并在拓展市场过程中，与国内外高校、科研院所建立起广泛合作关系。

4.聚拢全球科研人才

尽管从1995年开始走向海外，直到2005年，任正非认为华为才真正在海外站稳脚跟，华为海外业务收入长期占据公司营收75%以上，拥有4万名海外国籍员工，是名副其实的跨国公司。“走出去”战略中，华为不仅获得海外市场，更重要的是获得了全球资源和能力。华为通过“一杯咖啡吸收宇宙的力量”号召全公司向外部开放，所有职位竞争上岗，优胜劣汰，科学家、院士Fellow（华为高级别技术专家）、“天才少年”均面向全球招募。

目前，华为在全球独立或合作建立了上百个研发中心和研究机构，在全球各地拥有一只超过12万人的研发队伍，分别从事技术产品基础研究、技术预研、应用研究、产品研发等科研工作。

任正非本人就是华为首席人才官，与科学家交流过程中，不遗余力为华为招揽高端人才，为他们提供超高规格礼遇与薪酬，甚至为顶尖研发人才单独设立研究院。

5.加强与中国本土科研机构合作

华为人才、科研全球化面临诸多挑战，关闭一些海外研究机构，缩减一些研究人员，为弥补原材料、人才供应链、软硬件技术缺口，任正非开始与中国C9高校校长座谈，谋求更多与国内高校、科研院所合作的机会，包括与国内院校开展华为科研命题、“难题揭榜”等活动，号召内外部研发人员共同努力，帮助华为闯过难关。

以上五阶段，在时间顺序上有一定重叠性，即华为研发体系是在企业产品和市场建设过程中不断学习、不断变革、逐步形成的，适应华为当时所需，也有相当前瞻性，且至今仍在不断优化。

科研成果转化机制

根据技术研发人员、研发阶段、产品应用特点，华为构建起从实验室到产品、再到商品的全链条自主研发和与外部科研成果转化机制。

1.建设技术管理人才队伍

技术管理人才不可或缺，建设“高度执行力”内外部研发管理体系。华为早在1995年就在研发体系中设立了专门的干部管理体系，独立于人力资源管理体系，叫作技术干部部，只有当过研发经理、有管理研发人才经验的领导者才能胜任。

华为技术管理团队厘清了公司技术发展方向、项目管理方式、流程建设方式等组织机制，研发效率和成功率进一步提高。通过设定与研发人员匹配的薪酬体系、任职资格体系等，对研发人员有效管理；通过专门从事技术管理和知识管理的岗位和团队，让研发知识沉淀在组织上；通过秘书组织、HRBP、民主生活会等方式，与思想上有“疙瘩”的研发人员进行沟通；通过质量管理体系，宣扬正确的研发文化和工作方式。

2.搭建应用预研与流程体系

相对于绝大多数企业，华为应用研发不仅包括产品应用研发，还有技术与产品预研，相当于给企业研发戴上了一副“望远镜”，避免了日常研发“只干活不看路”问题。1998年下半年，华为在中研部旗下成立预研部，开始系统性对具有前瞻性的产品及技术进行研发。预研项目可以划分为产品预研和技术预研两大类。相比其他部门，预研部负责更新、核心技术及前瞻性产品研发。预研经费占研发总经费10%，预研人员占研发总人数10%。

华为科学管理从引入IBM公司 IPD（Integrated Product Development）集成产品研发流程开始，IPD核心在于集成，即要在产品研发之初就引入市场分析、需求分析，让销售端、业务端和技术研发、产品设计、财务、人力等各部门于产品设计阶段就一起讨论研发问题，避免产品反复修改和技术研发人员凭想象行动。

通过IPD、国际化通用端到端研发流程的落地，几千个标准模板表格和信息系统连接，华为实现产品研发“一次性把事情做对”“一次性把事情做好”预期，极大保证了产品研发效率和质量。通过这门国际通用的研发“语言”，华为海外市场更容易与国外客户和伙伴对接。

3.迈向基础研究

2003年，华为多项业务处于困境之中：小灵通、GSM、CDMA业务面临巨大竞争压力，与思科的“世纪官司”仍在纠缠，内部管理问题频现，华为高层甚至试图作价100亿美元将公司卖给摩托罗拉。

摩托罗拉董事会否决了这项收购，华为高管决定再也不卖了，由此从应用研究走上基础研究之路，每年30%以上研发经费投入基础学科研究。当时华为技术水平仅中国领先，爱立信、摩托罗拉、思科等国际巨头综合实力与技术水平都在其之上。若想进一步突破，实现弯道超车，仅有应用研究和预研机构还不够，必须投入更多资源到基础研究，给华为安上一对“千里眼”，避免研发“黑天鹅”“灰犀牛”事件。

2011年，任正非受电影《2012》启发，认为华为也要准备一艘诺亚方舟，在与冰山碰撞那一刻能让华为顺利活下去，于是成立研发平台——2012实验室（见图1），构筑面向未来技术和研发能力的基石。

由此，华为基础研究承接机构和人员包括中央研究院、华为分布在世界各地的研究所、研究院、研究中心与2012实验室，以及数千位物理学家、数学家、化学家、院士Fellow等。

2017年，2012实验室不再隶属于中研部，成为与公司四大业务BG并驾齐驱的一级部门，进一步凸显了华为对2012实验室的重视，实验室有近4万员工专注于基础技术与理论研究，与高校、科研院所联合开发，承接外部基础研究成果转化为内部实用技术的职责。

2012实验室是华为从事基础研究的组织，主要研究方向有新一代通信、云计算、数据挖掘、机器学习、人工智能等，面向未来五年、十年、二十年技术发展方向。2012实验室二级部门包括中央硬件工程学院、海思、研发能力中心、中央软件院，以及香农实验室、高斯实验室、欧拉实验室、图灵实验室、诺亚方舟实验室等。华为鼓励研究人员保持开放心态，即使基础研究人员在荷载状态，也要上战场，与应用研究、销售和产品人员一起参与作战，缩短基础研究到应用成果的时间。

华为主导的产学研启示

1.对科研人员实行分类激励管理

企业对科研人员分层、分级、分类管理与激励，才能提高自研与科研成果转化效率。华为研发人员共分为三类：应用研发人员、对接基础研究的研究人员、基础研究科学家。

应用研发人员数量最庞大，约有9万名员工，他们将基础研究得到的技术成果转化为应用研究，开发出可供交付客户的商品。这些研究人员分布在华为四大BG（业务集团）。他们也和外部高校、科研院所、职业技术院校等建立了广泛联系，将能够迅速应用的专利、技术成果、工程工艺方法实现知识转移。

对接外部基础研究的研发人员多在华为2012实验室内，按照学科特点、围绕公司通信主航道与各BG中长期产品、技术、需求，从事基础研究和对接外部基础研究和应用研究的工作。

基础研究人员包括国内约6000多名博士组成的基础科学家，分布在全球研究机构的几千名物理学家、化学家、数学家、材料学家，他们围绕华为主航道，在比应用研究更宽的领域做基础研究。

华为还通过与高校、科研院所合作，设立各种奖励金、研究基金等，吸纳外部从事基础研究的研究人员与华为进行基础理论难题、项目的合作。

华为对三类人员采取不同管理方式和激励方法。对于应用研发人员，以结果为导向进行绩效考核，并将考核结果与职位、奖金挂钩，因为这类人员需要瞄准消费者需求，依据成熟产品研发流程做确定性研发工作（确定性并非难度不高、工作不复杂，而是有成熟技术和流程支持）；对于对接外部研发资源的研究人员和基础研究人员，考核和激励方式较为宽容，更看中研究方向和研究过程，甚至用OKR方式。

对外部合作基础研究人员则更为宽容，任正非不要求对他们进行考核，即便失败只需要告知结果、知道为什么失败就可以。

2.构建内部研发和外部科技成果转化体系

国家层面为推动科技成果转化提出了许多具体指导意见：1996年，第八次全国人民代表大会常务委员会通过《中华人民共和国促进科技成果转化法》；2020年，教育部、国家知识产权局、科技部联合发文《关于提升高等学校专利质量促进转化运用的若干意见》；2021年12月24日，第十三届全国人民代表大会常务委员会第三十二次会议修订通过《中华人民共和国科学技术进步法》，通过健全科技创新保障措施，破除自主创新障碍因素，完善国家创新体系等方面，为走中国特色自主创新道路，促进实现高水平科技自立自强提供法治保障，该法已于2022年1月1日施行。

然而，“科研成果转化”这一常提常新的议题，并没有得到根本改善，对企业来说仍然任重道远。

企业不能“等靠要”，而是要根据自身需求，以时不我待姿态，主动构建内部研发体系和外部科技成果转化体系，做到“两手抓”。

第一只手抓内部产品应用研发体系建设，很多企业没有强大的产品应用研发体系，要么模仿，要么购买技术装门面，对技术开发环境、人员投入不足，也没有形成类似华为IPD一样的端到端开发流程，产品研发能力弱、效率低、不成体系、没有技术竞争力。

第二只手抓对接外部科技成果和能力资源体系建设。企业建立了基于自身能力的自研体系之后，还要构建对接外部技术资源的部门与机制。很多企业看起来技术伙伴众多、资源丰富，实际上并没有与外部技术伙伴共同构建研发体系。既没有“拿来主义”的底气，也没有消化、吸收、整合技术的眼界和能力，陷入类似日本电气公司自我体内循环，整体向内看而非向外看、逐渐落后于时代的窘境。

3.企业家应提升自身素质与能力

若想提升企业科技成果转化效果，企业家需要提升对科研投入和科技成果转化的认知度，保持开放心态、持续学习、自我批判，唯有如此，才能不断突破自身局限，构建产学研体系。

首先，企业家要具有开放心态。开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，开放是合作的基础，意味着能经得住批评、换位思考、视角全面，向先进学习。任正非曾对员工说，你们要多喝咖啡，多交流，我们不问你们要论文，你们要到处参加学术会，坦诚和别人交流，不要藏着掖着，靠保密成不了强者，强者才不怕开放。他还说，我们的唯一武器是团结，唯一战术是开放。

其次，企业家要具有持续学习的能力。任正非是一位十分热爱学习的人，他的时间主要分为三块，一部分到各地各部门和员工座谈，一部分和全球企业家、科学家“喝咖啡”，一部分用来学习。企业家的学习能力带动华为成为学习型组织。万科创始人王石曾在接受采访时评价，我不是现在才留意华为，我们都在深圳，早就知道他，也知道华为选择了一条九死一生的道路，他们每年拿这么多钱投入研发，还花大价钱引入各种管理体系，跟IBM学研发体系，这是我很佩服的。

最后，企业家要具有自我批判精神。华为从20世纪90年代提出“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”开始，走上自我批判之路。“自我批判是拯救公司最重要的行为”，任正非表示，“时代前进太快了，若自满自足，只要停留三个月，就会被历史抹掉，华为正因为坚持自我批判才活到今天。”不确定时代，企业家和管理层只有自我批判，才能弥补公司战略中可能存在的不足。■

许惠文

作者单位 中天钧策咨询有限责任公司