很多人认为,做管理:向上是负责,向下是管理。
所以他的眼睛只盯着自己的领导,仿佛是领导的贴身顾问。
而在对待下属的时候,则有上位者的姿态,屁股对准下属,表现出家长式的权威。
其实不然,在我看来,80%的人都做反了。
正确的应该是:向上管理、向下负责。
1.向上管理
那么,问题来了,为什么要向上管理?
1.解决信息不对称的问题
在工作当中,经常出现这样一种情况。
领导抱怨下属执行力不够,所以导致战略目标完不成。
而领导做了一个决定,下属在理解不了的时候,就会抱怨领导,认为是领导在瞎指挥。
之所以如此,是因为你们之间信息不对称。
他是你的领导,他的职位比你高,他能从总部、从老板、从市场获得更多信息,他看到了大象的全局,而你只看到了一条腿。
因为认知不同,这时候,就会发生冲突。
所以你向上管理,就是要消除掉信息不对称。
怎么办?
第一个,你要将你掌握的信息及时向上传递,帮助他做决策。
第二个,当他做决策后,你是需要“揪头发”的,就是你要拔高自己,站在领导的角度,想一想他为什么做这个决定。
我也经常说:什么是高情商?
其实就是换位思考。做管理者,一定要具备这样的情商。
第三个,如果你还是不理解,你也要问你的领导,为什么定这个目标?
这么做,核心就是为了达成共识,最后帮助他实现目标。
2.解决不信任的问题
在公众号后台,经常有人问我:“我的领导总是越位管理,该怎么办?”
他直接越过你,向你的下属安排工作,甚至越过两级去指挥。
当领导这么做的时候,你会很难受,你的下属也觉得为难,被多头领导。
他越位管理,他本身有一定的问题,因为管理是要管一层看两层。
但他越位管理,其实也传达出了一种信息:他对你不放心。
所以你要向上管理,获得领导的信任。
怎么做呢?就是你要为领导提供确定性。
你要经常跟领导沟通,让领导知道你的能力边界。
在做事的时候,你也要做一个靠谱的人。
当他发现你是一个靠谱的人,有态度、有能力、能拿到结果,慢慢地,他就会信任你。
因为信任,所以简单。这时候,他才敢把责任交给你,并且大胆授权,给你创造舞台。
3.解决资源分配的问题
你的领导给你定了目标,你要完成这个目标,一定是需要平台的,需要资源的,需要人手的,怎么能完成?
所以,你还是要向上管理,争取资源。
他能做你的领导,就一定有比你优秀的地方。你还可以借用领导的长处,来完成自己的目标。这也是向上管理的一种方式。
我在公司,我也会跟我汇报的管理者讲清楚,我是你们的资源,是可以被你们使用和管理的。
你看,这就是向上管理的重要性。
2.向下负责
那么,为什么说向下是负责呢?
相对于你而言,你的下属是资源稀缺的一方,他缺乏内部人脉和外部渠道的支持,他是具体执行的人,所以也难以理解到公司的战略意图。
如果你不对员工负责,员工就难以拿到绩效。
哈佛商学院的一项研究也显示:一个人在工作中能否取得绩效,72%是由他的上级决定的,他自身决定绩效的比例只占28%。
而且,员工的目标,是你和他共同制定的。员工最终的绩效也是由你决定的,那你对员工有没有责任?
答案毋庸置疑。
那么,管理者要对员工负什么责任呢?我认为,主要是这两个:
1.对下属的绩效负责。
查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》中说:
在今天,员工忠诚的对象首先是自己和自己的未来,其次是自己的团队和项目,最后才是集体。
他不会为了领导奋斗,不会为了公司而奋斗,只会为了自己奋斗。
所以定目标的时候,你不能当传声筒,强压下属。而是要做转换器,要将团队的目标,转换为他自己的目标。
定了双方都认同的目标后,你也不能不管了。
你要追踪员工的过程,如果员工能力不够,则进行辅导。没有效率,就给他工具,教给他方法;意愿不够,则需要调整他的状态。
最终,你要帮助到他拿到业务结果。
2.对员工的成长负责。
为什么要对员工的成长负责?
站在公司层面。
企业付出工资,购买的其实不是员工的时间,而是员工创造的价值。
当员工得到成长时,也就能创造更大的价值。
所以,你要帮助他成长,教他做人的标准、做事的标准,让他成为更好的人。
事实上,你为员工负责,就是为自己负责。因为你最终也需要通过团队来拿结果。
站在员工层面。
一个员工来到一家公司,拿的永远是两份薪水,一份是看得到的工资和奖金,而另外一部分则是他的成长空间。
你不能把员工当耗材,能力达不到就换。
做管理是有责任的,他们从很远的地方来到这家公司,父母把他们交给了你,交给了这家公司,他在你的公司里是增值还是贬值,能力是提升了还是减弱了?
这些都需要你关注,你要让员工越来越值钱。员工在你手下有成长,能看到希望,自然也会留下来,愿意追随你。
所以,你不仅要对他们的绩效负责,你还要对他们的成长负责。
最后总结一下,做管理,80%的人都搞反了。要向上管理,向下负责。
作者张丽俊