工作25年间，保守计算，平均每周参加3个会，每月就是12个会，一年就是144个会，25年就是3600个会，经历过形形色色的会，见识过百态会议中形形色色的人。
开会本身并没有错，但可怕的是开低效无效的会。会议过多，尤其是无效会议过多，会严重挤占个人的工作时间，导致个人的时间变得支离破碎，严重影响在关键问题上的深度思考。本文总结并剖析了七种让人身心俱疲的开会形态，以求对改进会议有所启示，减少无效会议对人的时间、精神，以及企业资源的三重损耗。

会议冗长，长到让人无语、让人抓狂、让人崩溃
所谓冗长，就是会议时间严重超过参会者的预期，而且，没有开出真正有价值的结果。上午8:30的会，大家觉得最晚11:00肯定结束，结果开到13:30，甚至15:30。
也有从下午开始开，一直开到大半夜的。
我经历过最长的一次会，是早上8:30开始，晚上18点结束，中午不离坐，吃盒饭。那时还没有立法禁烟，领导带头抽烟，互相发烟，一个大会议室，长方形坐一圈，50来号人，在烟雾缭绕中，有人慷慨陈词，有人咔咔咳嗽。拖沓冗长的会，开会过程往往是以下情形。——频频中断。汇报人讲一句，领导打断问五句。汇报人说三句，领导打断讲十句。汇报人准备的是东，领导想听的是西。一波三折中，会议时间被极大拖长。——东拉西扯。开会是要决策A事，议着议着扯到了B事，由此又引发对C事的讨论，最终在D事上用了很多时间。要么就是讲的内容很发散，慢慢偏离了会议主题。——单位太多。月度例会，领导主持，20多家单位参加。各单位汇报，汇报一家，领导点评一家，一家一家来。汇报完的单位，就等着会议结束。等待汇报的单位，就等着轮到自己。相当于，一家汇报，其他家作陪，一搞一整天。——现炒现卖。原本应该在会前研究的事，会前不研究，直接开会，相当于开一个会要干两件事：第一件事，先研究出个结果，第二件事，对这个结果进行决策。参会者临时想、临时讲。有时候，大家的意见比较分散，领导左顾右盼难权衡，那就继续开下去，直到找到充分的理由和逻辑。有时候，大家的意见都讲不到领导心坎里，那就继续发扬民主，暂不集中，火候到了再集中。会议时间过长，危害是极大的。一是伤身体。通常来说，坐一个小时就要站起来活动，否则容易引发颈椎病，脖子僵硬，供血不足，腹部脂肪堆积，血液流动不畅，长期会引发很多疾病。如果已经有基础疾病的人，久坐危害更大。二是损精神。非正常的超长会议，容易让参会者焦躁、心烦、疲惫。由于会议不结束，后续安排被推迟或取消，内心忐忑、内疚，甚至抓狂。三是毁信誉。参会者上午开会，下午已有其他安排：有人约好与客户见面，有人有其他会议，有人要去接站，有人要带孩子，有人要做其他事情，等等。但上午的会迟迟不能结束，下午的计划全部打乱，约好的事情全部失信。会议冗长拖拉，基本都是领导导致的，因为领导才能主导。一个会的拖堂，导致参会者的计划全部打乱，而每一个参会者的后续安排还关联着许多人，这许多人的背后应该也关联着许多人。一个人影响一群人。这既是推理，也是真相。

一放假就开会，短假开小会，长假开大会
时间紧急，或情况紧急，或事情特殊，偶尔把会议安排在双休日、法定节假日的，大家都能理解。

但，一放假就开会，让人窒息——双休日开会，尤其是，春节假期开会，五一假期开会，中秋假期开会，国庆假期开会。
这样的惯例下，许多人的假期不能做任何安排，只能等着被安排：不能休息，不能同学聚会，不能陪孩子玩，不能回老家探亲，等等。如果是长假，第一天、最后一天或许可以安排点自己的事，但是，假期中间的那一天，一定是要开会的，领导的策划就是如此巧妙。
至于原因，理性分析者认为是，平时生产经营忙，不能耽误，只能利用放假时间来开一些会。
如果仔细分析，这种逻辑背后隐藏着四种拧巴的认知悖论。其一，人是工具。一放假就开会，意味着，领导的潜意识认为，人不是人，或者干部不是人，是劳动工具，而且是企业专属的劳动工具。所以，不需要放松，不需要休息，不应该有自己的事情，不应该有家里的事情，要听我随时安排。其二，会不重要。一放假就安排会，理由是上班时间没时间。那反过来讲，是不是意味着，如果不放假，这些会就不开了。如果是这样，那说明这些会其实并不重要，真正重要的会，决不会等到放假再开。其三，放假是错。放假的法定含义是，在规定的时间停止工作或学习。通过一张一弛，让人有更饱满的精神和更充沛的体力投入工作或学习。但如果一放假就开会，相当于，国家要求在规定时间停止工作，我就让员工继续工作。其四，开会出效益。如果决定企业效率和效益的，是放假期间开不开会、开多少会，那么，优秀的企业一定是一放假就开会的典范，但优秀企业并非如此。企业经营的好坏，靠的是，正确的战略+合理的体系+有效的激励。有的企业干部，尤其是高层和中层，几乎从未休过年休假。在这样的企业里面，一放假就开会的概率会更高。因为，但凡不休年休假的，领导基本都是这样的逻辑：企业这么紧张，有这么多事要做，你还休假？如果空气中流动着这种氛围，那一放假就开会就很正常了。

让不需要的人参会，对“陪会”现象熟视无睹
只要会议讨论的事，可能和某个部门（单位）沾一点点边，就要求这个部门参加，不考虑时间成本，不考虑人工成本。
用了“可能沾一点点边”这句话，事实上，很多时候是连边都不沾的，但组织会议的人认为好像沾边，所以就列到参会名单里了。会上如果领导问，你有没有讲的，通常就说一句话，“没有”。
有时候确实是沾一点点边的，需要这个部门干一点事，但完全可以不参会，会后用20秒交待一下就可以，但也要参会。会上领导说，你们部门办一下某某事，这个部门的负责人就说两个字，“好的”。
相当于，让这个部门参会，全程就说两个字，要么说“没有”，要么说“好的”。就为了这两个字，要花一小时、两小时、甚至更多的时间去开会。
想了半天，也没想清楚这种安排是处于何种考虑。
要求参会的人，往往是高层干部、中层干部，或者是基层骨干。在企业里面，这些人的收入相对是比较高的，如果他们的时间消耗在参加这样的会上，那企业付出的工资实在是白白浪费了。

只要涉及到部门，一律要求部门负责人参会，不管啥会
很多企业，尤其是央国企，部门的负责人（部长、总经理、主任）几乎是为开会而设置的，因为他们要参加特别多的会。
领导一根针，部门千条线。高管层领导，每人分管一块业务，但每一块业务几乎都会涉及所有部门。领导一开会，只要和业务沾边的部门都要参加，所以部门要参加的会特别多。
这不是重点。重点是，无论大小会，无论是啥会，但凡涉及部门的，都要求部门负责人参加。部长们整天不是在开会，就是在前往开会的路上，如果都不是，那一定是在准备开会资料。
有时候，同一时间段有2个以上会议，都要求部门负责人参加。我经历过最多的是3个会，这3个会同时在8:30开始，而这3个会都要求同一个人参加。让人痛苦的是，都是领导主持，你究竟不参加哪个会，你究竟要给领导怎么说。只要是会，就要求部门负责人参加，分析原因，可能是认为部门里只有负责人懂业务、有脑子，其他专门负责这件事的业务主管，虽然专门负责这件事，但他也不懂业务、没脑子。会会要求部长参加，那这个企业的人工效能和运行效率一定是极其低下的。确实需要部长参加的会，当然要参加。但有很多会，明明业务主管参加也可以，甚至业务主管更合适，也要求部长参加。
部门负责人参会，他就要花一定的时间，从业务主管那里，把这件事的方方面面、点点滴滴再了解一遍，这样会上领导问起来，才能讲出七七八八。
这种你汇报给我、我再汇报给他的情况，实际上是一种无效内耗。

开会事先不准备，通知你参会，但不告诉你要干什么
领导突然通知开会，大家到场后面面相觑，都不知道要干什么。
有的会是提前通知了，但不告诉你要准备什么，也不告诉你领导要听什么、要定什么。会议时间到，参会者坐好，这时领导进来，坐下后环顾左右，打开笔记本，然后说，开始吧。
如果汇报的内容是领导想听的，还好，继续汇报。如果不是，领导就会打断，说你抓不住重点，要求汇报其他内容。可是会前没准备呀，汇报人只能临时讲，讲的好，还好，讲的不好，领导就说你业务不行，准备不到位。
有时领导临时要看一些资料，可是没有提前准备呀，汇报人就打电话让人找，找到后再发到会场电脑，弄个大半天。
这种无准备之会的开会过程，往往是两种情形。一种是，汇报人焦头烂额、狼狈不堪、支离破碎的汇报完后，领导高瞻远瞩、胸有成竹、未卜先知的做指示。一种是，与会者临时七七八八谈想法，决策者东拉西扯讲一番，最后形成貌似英明的会议意见，实际上是草台班子。

一言堂，发言只要不合意，就会被打断、质问，甚至扣帽子
显性的“一言堂”，大家都很清楚，就是领导说啥就是啥，不能有不同意见，有也不听，还对你不满。形成这种文化后，大家就不提不同意见了。还有隐形的“一言堂”。允许你讲，但在你讲的某个时段，要么开头，要么中间，要么结尾，领导认为你讲的有问题，用讽刺、质问或贬损的话来表达对你的不满，但还让你继续讲。最后，虽然你也讲完了，但你讲的过程是充满压抑、憋屈和不安的。举例。为了在会上汇报某项工作的思路和计划，某部门准备了一两周时间，反复研究，多次讨论，形成材料。终于要开会了，准备汇报。刚汇报第一点，领导就打断，说了一句很简短、很隐晦，但意思却很清楚的话：看看你们，不愿意付出，光想好事。
领导这句恶意揣测、乱扣帽子的话，给辛辛苦苦干工作的小伙伴们一万点暴击。
其实完全不是领导认为的那样。客观来说，汇报者没有领会到领导的关注点，确实是问题，情商不高。但是，领导对下属要有起码的信任，或者，要等汇报完毕，听完全部内容，再下结论，再作判断。
在一次讨论协商解除劳动关系的会上，人力资源部汇报说：“关于协解方案······”话没说完，领导打断说：“什么协解，大家听了会怎么想。汇报者一愣：“那就叫‘关于优化员工结构的方案’。领导又打断说：“什么优化不优化的”。汇报者又一愣，没有再说话，过了半天才说：“领导，那我不会了，应该怎么说。”领导眉头一皱，很不高兴。有人说，领导好不好，一听说话就知道。有的领导一讲话就有凝聚力，就能鼓舞人，而有的领导，一讲话就是破坏力，就会压抑人。

会议没有结论、没有说法
没有结论的会是很费人的。有时候一个问题没有解决，通过开会又冒出来好几个新问题。
没有结论的会，往往有这样的情形。——议而不决。参会者充分发表了意见，关键事项也进行了反复讨论，思路已经很清楚了，但到会议最后，还是没有决定要不要干，只留下一些敞口——会后再看看，会后再碰碰。——决而无行。会议对某项工作的问题已经讲的非常到位了，对如何更合理的做这件事，也谈的非常清楚了，但对接下来要做的工作没有具体安排，对主责部门也没有明确要求，建议仍然还是建议，问题依然还是问题。——决而无效。会上是把事定了，但没有定责任人，或是定了多个责任人，或是定错了责任人。有时是定了要干的事，但对所需的资源条件不讲不提，对实施方案不讲不提。这种决策其实是无效决策，因为很难推进，或者无法推进。——不知所决。参会者各抒己见，提了很多意见。主持人说，大家提的意见我都同意，我再讲三点意见。负责会议记录的小伙伴心里咯噔一下，为什么？主持人讲的三点意见，肯定是会议结论。但是，在主持人都同意的意见里，有完全相反的意见，也有互相矛盾的意见，哪一点作为会议决定呢。一个合格的会议主持人，既要控制会议时间，把握发言节奏，引导发言内容，更要善于把会议结论一二三四五讲清楚。
以上就是瞎开会的“七大症状”，归纳一下：一是会议极度冗长。二是一放假就开会。三是让不需要的人参会。四是啥会都让负责人参加。五是开会事前不准备。六是一言堂。七是会议没结论。不会开会，瞎开会，开无效的会，本质上是不懂管理的具体体现。如果决心要改进会议，答案就在问题中。

作者 | 老拙斋来源 | 企业管理随笔