如果企业停滞在现有产品、现有行业思维，就可能被完全不同的新技术、新产品、新行业淘汰。
为了更好地促进企业发展，学术界和企业界提出了许多管理理论与管理方法，标杆管理就是其中之一。标杆管理理论与实践源于20世纪70年代末，当时美国施乐公司面对日本公司的高质低价，系统分析了竞争对手的产品与流程，通过对标赶超逐步缩小差距——不仅要达到对手的水平，更要超过对手。到1989年，施乐公司夺回了失去的市场份额，并且获得企业界极具声望的国家质量奖。于是，人们对标杆管理的研究和推广日益深入和广泛。
总体来说，标杆管理是企业通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是企业通过学习重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际是模仿创新的过程。标杆管理理论与实践，在20世纪后期对企业经营改进发挥了重大作用。
任何事物都要在历史中与时俱进，在历史中超越自己，否则就会走向历史的反面，阻碍历史的发展。
历史充满了反讽：施乐学习日本企业精益生产，重新夺回市场份额，但进入21世纪后复印机行业整体崩溃。这启示我们，一个企业即使超越了标杆成为行业最好企业，也可能没有未来。在大加速、颠覆性变革的今天，局限于对标行业内现在做得最好的标杆管理日益显示出局限性，企业需要超越标杆管理。
一、标杆管理的发展与局限
《经济学人》杂志编辑蒂姆·欣德尔认为：“标杆管理是以其他组织或公司为标准来衡量企业自身绩效表现的一种管理方式，这种管理思想主张企业寻找其业务领域内具有最佳表现的顶尖公司作为衡量自身表现的标准。”
麦克奈尔和利布费利德在《标杆管理：持续改进的方法》一书中，描述了四种不同的标杆管理方法：内部标杆管理，有点像质量管理程序，在内部检查组织的标准，看看是否还有可能继续减少浪费并提高效率；竞争性标杆管理，企业直接把自己与竞争对手相比较；行业标杆管理，企业与自己所属行业内优秀企业比较；一流标杆管理，把一个企业的业绩水平与世界上任何地区的最高水准相比较，不管是行业市场还是国家市场。日语的dantotsu,意思是“争做佳中佳/争做世界一流”。
在标杆管理流行之前，企业绩效往往是与其自身过去不同时点的业绩比较，而只与自己的过去比，则比较容易满足。标杆管理通过对标先进企业发现自身不足，在剖析先进企业的关键成功要素基础上持续不断学习借鉴，最终赶上和超过标杆企业。不可否认，标杆管理在理论上是一大进步，在实践上也促进了众多企业发展，一度与企业再造、战略联盟一起被西方管理学界合称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理及对标一流“以行业当下最佳实践”为核心，时移世易，今天再以此为标杆就可能不够了。
因为在20世纪，技术、产品、模式、服务变化相对缓慢，一种技术、产品、模式、服务可以延续很久，如化石燃料、燃油汽车、化学成像、固定电话、收音机、录像机⋯⋯都流行了数十年乃至百年之久。同时，在20世纪各行业界限也相对分明，竞争大多发生在行业内，只有同行是冤家，不同行业互不搭界，几乎没有替代洗牌。在线性变化稳定、业内竞争明确背景下，企业努力学习当下业内一流企业及最佳实践，就可以逐步接近乃至进入第一梯队，甚至超越标杆成为行业霸主。
但进入指数级变化、颠覆性变革的21世纪，标杆管理表现出了局限性，仅仅停留于标杆管理可能错失未来。今天，标杆管理存在三个局限性。
静止的局限性。标杆往往是现在做得最好的，但在技术、经济发展日新月异的今天，即使当下做得最好也不一定代表未来光明。今天每时每刻都可能涌现颠覆性技术，清晨或傍晚人们运用盈余技术做出翻天覆地的创新。数年前奔驰、宝马、丰田、大众、通用、福特都是中国汽车行业学习的标杆企业，但是当汽车业的数字化革命、能源革命来临，20世纪领先的汽车企业都面临颠覆性变革。如果静止地学习当下的汽车企业标杆，企业未来在哪里？
行业的局限性。标杆管理多是对标企业所属行业内领先者。在20世纪行业相对独立、各自安好的时代仅仅对标当下领先者是可以的，但在今天产业融合、交叉替代、异质洗牌状态下，那些最大的威胁往往来自行业外的陌生者，那些残酷的淘汰往往源自新生代，企业即使学习到行业最佳经验，采取了行业内最佳实践，也不知最终鹿死谁手。
绩效的局限性。标杆管理主要比较的是业绩，特别是财务指标，而不是对标趋势、对标探索创新。今天是一个创新才有未来的时代，仅仅聚焦现有业绩或财务数字是不够的。
二、商业环境变化以及合适的战略方案选择
曾任罗兰贝格管理咨询有限公司（Roland Berger）CEO的常博逸在《轻足迹管理：变革时代中的领导力》一书中探讨了互联网时代企业战略如何制定。他认为在竞争激烈的互联网市场背景下，战术优先于战略，构建轻足迹组织，以应对VUCA的复杂性。波士顿咨询公司（BCG）最新研究指出，三分之一的上市企业可能在未来五年内销声匿迹；领先和落后企业之间的差距已达到有史以来最高水平。不断迭代的技术、层出不穷的商业模式、眼花缭乱的战略，让企业家和创业者越来越迷茫。
企业的目标应该是做大还是求快？企业应该开创蓝海还是拥抱竞争？在复杂多变的商业环境中，“一刀切”的战略模式早已不再适用。企业找到有效的战略管理方式，比以往任何时候都更重要。
波士顿咨询公司资深合伙人马丁·里维斯等认为，企业所处环境决定企业应采取的战略，企业需要对环境进行评估，进而搭配和运用合适的战略方案。他们在《战略的本质》一书中创造性地构建了战略调色板这一反映环境不可预测性、可塑性和严苛性的战略矩阵，将战略分为经典型（做大）、适应型（求快）、愿景型（抢先）、塑造型（协调）、重塑型（求存）五种战略模式（如图1所示）。
战略调色板中包含五种截然不同的商业环境，以及与之相应的最适宜战略选择方案。
①左下象限是经典型战略（Classical Strategy，高瞻远瞩）。在竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，企业可采取经典型战略。这类战略基于企业庞大的规模、差异性优势或内在能力寻找最佳定位，通过综合全面的分析与规划来实现。
②左上象限是适应型战略（Adaptive Strategy，迅速灵活）。在商业环境无法预测且难以改变的情况下，企业可采用适应型战略。在适应型环境中，优势是暂时的，由于规划赶不上变化，企业需要不断尝试，重点在于试验，以更短的迭代周期不断试错，需要具有不断改进目标的方法。
③右下象限是愿景型战略（Vision Strategy，先发制胜）。遇到能够在合适的时间实践大胆想法或再创造某一行业机会时，企业可采用愿景型战略。愿景型战略更加注重设想及其实现，是一种极具创造力的战略，企业只有通过率先创造新市场或颠覆旧市场规则才能取胜，“预测未来的最好方法就是创造未来”很好地总结了这种战略视角。
④右上象限是塑造型战略（Shaping Strategy，精心策划）。当有机会在某个行业发展初期塑造规则，或对行业规则重新定义时，企业可采取塑造型战略，它适用于高度分化、年轻、动态性强的产业以及新兴市场。在塑造型环境中，企业通过协调各利益相关方共同塑造行业格局，它们建立平台携手合作，在恰当的时间点共同打造未来愿景。塑造型战略更多着眼于构建生态系统，也致力于在竞争中合作、在合作中竞争。
⑤后方象限是重塑型战略（Renewal Strategy，变革转型）。企业面临严峻形势时可采取重塑型战略。导致这种形势的原因可能是公司战略与其所面临的环境长期不匹配，也可能遭受了外部动荡或内部冲击。重塑型战略旨在帮助那些在严酷环境下求生存的企业重新恢复活力并再度获得竞争力。重塑型战略起先以防御为主，通过重新调整业务重心、缩减成本、保存资金来节约开支，然后腾出资源支持企业接下来的复兴之路（如打造第二曲线）。
从以上分析可以看出，商业环境变化是企业战略调整与变革的根源，企业战略遵循的是“环境—战略—绩效”范式。不同发展情境和企业不同发展阶段需要不同的战略思维。比如适应型战略思维采用的是“情境—适应”反应模式，而塑造型战略采用的是“情境—塑造”反应模式。适应型战略思维建立在环境较少受到重大干扰的社会和经济处于稳定性结构的假设前提之下。在这种相对稳定的情境下，鲜有突然产生的颠覆性变革风险，行业发展趋势可预测。适应型战略思维的主导逻辑是建立企业的积累性优势，这种优势源自巨大的规模、差异化或其他核心竞争力。这种商业环境下，标杆管理大有可为，但容易形成路径依赖，导致战略趋同或核心能力刚性。
随着以ABCD（人工智能、区块链、云计算和大数据）技术为代表的第四次工业革命到来，传统的进入壁垒正在瓦解，行业边界不再清晰，甚至完全模糊。塑造型战略思维就是建立在复杂动态的结构性环境变革的假设前提之下。在这种市场环境下，竞争基础受到挑战，行业正在发生根本性变化，或者孕育着新模式、新业态。因此，塑造型战略思维的主导逻辑是企业将进行持续性创新或颠覆式创新，常会面临双元性创新（Ambidextrous Innovation）挑战，即传统业务与新业务之间的平衡、探索与利用之间的平衡、累积性优势与颠覆性创新之间的平衡。在这种商业环境下，标杆管理毫无用武之地，企业需要打破既有格局限制，大胆设想如何整合资源，构建实现新设想的充分条件。
三、走出产品思维和行业思维
本质上标杆管理是一种产品思维、行业思维，它的视野局限在“将现有的产品做到最好、在同行业里做到最优”。这在产品短缺、卖方市场、技术迭代缓慢的背景下是可行的，但在技术大加速、颠覆性变革时代，不断涌现的新技术催生为消费者创造更多价值的全新产品，形成完全不同的解决方案。如果企业停滞在现有产品、现有行业思维，就可能被完全不同的新技术、新产品、新行业淘汰。
多年前，民用航空以空客380、波音787作为行业标杆。行业内企业以为自己的民用飞机做到空客、波音的水平就可以领先对手、占领市场、成为赢家。在20世纪中期民用航空以波音、空客为标杆无可置疑，但在21世纪的今天则不能仅仅把它们作为追赶的目标。
未来看重的不仅是飞机造得有多大，飞机技术有多先进，而是首先考虑10年、20年后人类如何远距离出行？人类的交通方式有怎样的颠覆性变革？有哪些他类行业、他类企业以新的技术、新的交通方式竞争，甚至替代飞机飞行？
技术的指数性变化、异质行业的交叉洗牌总会超乎想象，相较飞机，未来至少有以下交通方式在与其竞争。
以火箭为动力的载人飞行器洲际飞行。2021年夏秋之际，亚马逊的贝佐斯、维珍航空的布兰森两位六七十岁的老人乘坐各自公司研制的火箭飞行器进入太空。马斯克的SpaceX公司更是用大猎鹰火箭完成了搭载四位平民的真正太空之旅：高度超过太空站，90分钟绕地球一圈，连续飞行三天。SpaceX表示，新一代火箭“星际运输系统”除了把人类送去火星这一主要目的，另一个目的就是开展高速跨洲际旅行。
据说，未来乘客可以从纽约的码头乘船，前往SpaceX 水上发射基地，登上 BFR 火箭飞行舱，火箭发射后不进入地球轨道而仅仅是经过亚轨道飞行，在半个小时后抵达上海。火箭将自主降落，之后乘客们将乘坐渡轮前往市区。从纽约到上海乘坐火箭全程不过39分钟，而现在的喷气式客机要飞14个小时。未来乘坐这款交通工具可以在全球各大城市间穿行。总之，SpaceX的“星际运输系统”能让你在一个小时之内到达地球的任何地方，而票价不会高于现在的飞机商务舱。
城市之间小型飞行器点对点空中交通。20年前，高速公路上跑的多是大型客车，人们乘坐大型客车在城市间流动。今天，高速公路上连绵不绝的是私家车、小汽车。私家车、小汽车比大型客车更方便，不用定时间、定地点上下，而是按照自己的意愿随时出发，可以点对点到达任何目的地。数年后，空中交通会不会也一改今天的状况，人们在城市间旅行不再需要在一定的时间、一定的机场乘坐民航客机，而是像乘坐私家车、出租车一样随时随地乘坐无人驾驶的小飞机、出租小飞机呢？
今天，小飞机作为城市间交通工具之一正在逐步成为现实：世界上两大商用飞机巨头空客与波音正全力开发第三维空中交通。空客一方面宣布停止生产空客380 ——订单不足，成本过高，人们不满意到枢纽机场还要换乘支线飞机前往目的地；另一方面它已研制、试飞点对点的空中出租车“City Airbus”。City Airbus采用西门子电动马达，总计4个小型螺旋桨，外型酷似直升机，能够垂直起降。该机体积小、噪音低、舒适度高，最多可乘坐4人，能在拥挤的都会区起降飞行。最新型City Airbus 还是无人驾驶。空客以类似当下流行的网约车运营模式，利用空中出租车解决地面交通难题。
无独有偶。波音与保时捷宣布：两家世界级公司联手探索高端城市空中交通市场，并将城市交通从地面扩展到空中。通过这种合作关系，两家公司将利用其独特的市场优势和洞察力来研究高端城市空中交通工具的未来。他们的研究表明，城市空中交通解决方案将比目前的传统地面交通方式更快、更有效地运送乘客，成本更低并更具灵活性。
同时，许多汽车厂家纷纷研制飞行汽车，如丰田、现代，甚至提供出行服务的Uber。据不完全统计，全世界已有Aeromobil、Terrafugia等几十家初创公司致力于研制飞行汽车，开发城市空中交通市场。他们认为，经历了运河时代、铁路时代、公路时代的人类交通方式在10年、20年后将进入空路时代。航空制造业、汽车业、初创公司都在发力飞行汽车，力图开辟新的交通方式。早在2017年11月13日，吉利汽车就宣布收购美国飞行汽车公司Terrafugia的全部业务及资产。交易完成后，吉利将利用其在汽车行业积累的深厚技术和经验支持Terrafugia，同时将对Terrafugia进行更多投资。
高铁及超高速列车对飞机的威胁。20多年前的绿皮火车每小时不过行驶60〜70公里，加上逢站必停，从上海到北京要30多个小时。那时航空与铁路各有自己的优势市场，无争还互补：距离达到500公里就是航空的天下，从上海到杭州、南京，从重庆到成都，从长春到沈阳都有航班。现在高铁最高时速可达350公里，意味着高铁的优势区间扩展到1200公里，1000公里左右距离乘坐高铁3个小时即可到达，比乘坐飞机方便快捷。今天500公里航班已经取消，1200公里航班被高铁严重冲击。
不止于此，人们还在研制更快的超高速列车。2019年5月23日，我国时速600公里高速磁浮试验样车在青岛下线，标志着我国在高速磁浮技术领域实现重大突破，2021年又在调试线上开展系统综合试验，完成集成验证，形成高速磁浮工程化能力。
面对未来多种可能飞行方式、交通方式对现在客机飞行的颠覆性变革，仅仅对标波音和空客的某个机型是远远不够的，企业再不能以静止的当下领先作为未来发展的标杆，不能局限于行业内的标杆、只看到行业内的竞争。要看到，被人们视为最好标杆的空客380停产拆线，中国一家航空公司十多年前购买的5架空客380都飞到美国莫哈维“飞机坟场”等待销毁⋯⋯企业需要以创新技术、创新方式解决客户问题、创造客户价值的功能思维，这样才能打开思路，不被现有产品、技术和行业所束缚。
通过航空案例分析，笔者想阐明一个重要的企业竞争、企业经营思维方式转变问题。
作为典型的产品思维方式、行业思维方式，标杆管理对标的主要是产品指标、行业指标，是将现有产品做好，是在行业内领先。现实已经表明，这种思维方式在21世纪的今天远远不够了。企业需要的是客户价值创造思维，是技术功能思维。航空企业不仅要思考生产的飞机与同行竞争对手的优劣，如何战胜对手，更要思考客户乘坐飞机要解决什么问题，不断涌现的新技术是否会催生比飞机更好的方式解决客户问题。要思考用新技术创造性解决客户问题的新方法，这才是超越了现有产品优劣之争、现有行业胜负之争的创造客户价值的思维、新技术实现新功能的思维。
四、 “对标趋势与对标当下最佳”双对标
大量事实表明，当下的行业标杆很难引领企业开创无限的未来。今天发展面临严峻挑战的空客、波音，奔驰、宝马，摩托罗拉、诺基亚，柯达等都曾是各自领域的翘楚、霸主、世界一流，但未来并不是“当下最佳”的延续和放大，而可能是对“当下最佳”的颠覆与超越。企业需要树立“对标趋势与对标当下最佳”的双对标理念，运用“学习探索实践与学习最佳实践”的双重学习方法。
企业要时时关注经济、社会、文化、技术、行业日新月异的发展变化，从中分析未来技术趋势、客户需求趋势、竞合生态链趋势。具体来说，企业所做的一切要主动适应经济技术与社会文化发展趋势，适应客户变化需求趋势，适应竞争与合作的生态链趋势，以三个趋势为标准即以未来发展为标准审视企业现有业务的前景，哪些业务濒临死亡、哪些业务尚能生存，哪些业务要大力发展，哪些业务萌芽新生有望成为未来主流⋯⋯对照趋势对现有业务生存价值分析判断，同时从趋势中发现创新机会和萌芽新生业务。
简言之，开放动态地跨行业关注、分析、把握趋势，主动对标趋势，积极探索趋势、适应趋势，企业才有未来。基于此，笔者尝试提出对标未来趋势与生存价值分析模型。
当然，笔者并不否定标杆管理，笔者旨在强调，在指数性变化大加速、超越行业洗牌大淘汰背景下，需要“对标趋势与对标当下最佳”双对标，而且对标趋势是对标当下最佳实践的前提，要在符合趋势的前提下对标目前的最佳企业及其做法。只有符合发展趋势的技术、产品、模式、服务才有持久的价值和深远的意义。在气候危机和碳中和大潮下，燃油车做到全世界最好也没有未来，化石能源业务做到世界最好也不会是未来能源舞台的主角。
笔者也不否认最佳实践，但企业更需要新的探索实践以更好地引领当下的最佳实践。在技术日新月异的今天，许多最佳实践迅速丧失其成功的初始背景与条件，企业更需要结合新的背景与条件去开展探索性实践。看看新能源领域的宁德时代、比亚迪、隆基、通威、蔚来等，可以领略探索实践的无限未来及多彩魅力。这就像奥运会，不仅要淘汰一些兴味淡薄、价值寡然的现有项目，也要增加更精彩更适应未来发展趋势的项目。
不满足于标杆管理，保罗·格雷厄姆（Paul Graham）的说法不乏洞见：一味跟随标杆，必然随大流，缺乏独特性；学习行业标杆本质就是模仿，而模仿不能成为真正的领先者。
在高科技行业，只有失败者采用“业界最佳实践”。在大型组织内部，有一个术语专门描述跟随大多数人选择的做法，叫作“业界最佳实践”。这个词出现的原因其实就是为了让你的经理可以推卸责任——既然我选择的是“业界最佳实践”，如果项目失败了，那么你也无法指责我，因为做出选择的不是我，而是整个“业界”。因此，总的说来，你的经理其实不关心公司是否能够真正成功，他真正关心的是不承担决策失败的责任。所以对他来说，最安全的做法就是跟随大多数人的选择。
总之，在瞬息万变的不确定性时代，今天的标杆、当下的一流不一定代表未来的方向。而明天的方向或许比今天的地位更重要。取向未来、以未来视点决策今天，才是企业发展的重要前提。不囿于同行比肩，你的面前将铺展星辰大海。今天，企业通过对标趋势和对标当下最佳实践相结合，才会在未来有更多成功机会。
作者单位孟宪忠 上海交通大学安泰经济与管理学院谢佩洪 上海对外经贸大学工商管理学院