01、从《西游记》中反思激励问题
在讲到激励问题时，我经常问大家，在西天取经的过程中，唐僧是靠什么去激励孙悟空打妖怪的？大家往往脱口而出：紧箍咒！确实，唐僧拥有观音菩萨赐予的紧箍咒，在孙悟空不听话或者行为不当的情况下，唐僧通过念紧箍咒使孙悟空因金箍收紧而遭受极大的痛苦，以此迫使他服从命令。
显然，这是一种典型的惩罚性控制手段，这种手段在一定程度上是可以取得一些效果的，起码孙悟空在表面上不敢不服从命令。然而，这种惩罚性控制手段尽管能换来表面上的服从，但无法真正起到激励员工发自内心地努力工作的作用，尤其是当领导者对下属所从事的工作任务并不熟悉甚至完全不懂的时候。
因此，仅靠紧箍咒是无法激励孙悟空一往无前地去打妖怪的。接下来，大家就开始想能够激励孙悟空去打妖怪的很多其他方面的因素。
比如，道德感召和思想教育。唐僧自身的道德修养和慈悲为怀的性格在一定程度上对孙悟空具有一定的感召力。再比如，师徒情感也是能够起作用的一种因素。另外，还有人会指出，使命和愿景以及西天取经成功之后可以位列仙班的利益也是激励孙悟空打妖怪的重要因素。
然而，孙悟空奋力降妖除魔的动力仅仅是这些吗？事实上，《西游记》中的孙悟空是一个对很多常规性的利益没什么概念的人，他真正享受的其实是打妖怪的过程以及最终打赢妖怪的结果，因为这才能证明他是最厉害的。
从这一点来看，孙悟空实际上代表着当今企业中的一些极为优秀的员工，他们工作能力很强，工作动力十足，根本不需要领导者督促就可以达成非常好的工作绩效，领导者和企业一方面应该注意让他们去做自己最擅长的工作，另一方面要给他们足够多的尊重和信任。
当然，与孙悟空不同的是，经济利益对这些优秀员工来说仍然是非常重要的因素，企业必须能够给他们支付足够优厚的薪酬，因为薪酬不仅是一种收入，同时也在一定程度上代表了企业对员工价值的认可。
要想激励员工，首先必须搞清楚员工到底想要什么，然后通过他们想要的东西，激励他们去做组织期待他们完成的任务。激励孙悟空是以“猴性”为本，而对员工进行激励则理所当然应做到以“人性”为本。
02、激励要“以人性为本”
企业或管理要“以人为本”的说法在企业界已经流传了很久，但到今天，这句话基本可以说是一句正确的废话。原因很简单，在现实中几乎没有多少企业能清楚地解释这四个字的真实含义，更不要谈将以人为本的管理理念转变成大家看得见的管理实践了。
在社会上，大家对以人为本中的这个“人”有着不同的解释，比如客户或员工等，甚至完全可以解释为企业的所有利益相关者，不仅有客户和员工，还包括供应商、分销商以及其他合作伙伴，甚至包括企业的投资人或所有者。也正因如此，企业实际上不得不对这些利益相关者的重要性进行排序。
很显然，在大部分企业的价值观表述中，尤其是在企业老板的心目中，恐怕客户总是会比员工更为重要。比如，阿里巴巴在表述公司价值观的“六脉神剑”中，第一条就是“客户第一，员工第二”，华为公司则将自己的企业文化总结成这样一句话“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”。尽管也有像美国西南航空公司这样明确喊出“员工永远是第一位的，客户是第二位的”口号的公司，但它们只占极少数。
因此，如果非要把“以人为本”中的“人”对应为具体的人群，就会尴尬地发现，员工几乎总是被排在客户的后面，在这种情况下，你再喊着所谓的“以人为本”的口号去激励员工，员工恐怕心知肚明：他们真的会以我们这些员工为本吗？
如果企业能够认识到员工对自己的重要性，同时想真正找到一条正确的道路去激励员工，那么只要参照一下自己是怎样去激励客户的，就会豁然开朗。
事实上，对于企业来说，客户和员工有很多相似之处，比如，企业需要吸引和激励客户去购买自己的产品或服务，还需要想方设法让他们持续与自己进行交易，越是优质的客户越是需要花心思去维护。而当企业面对员工时，实际上也需要吸引和激励员工到企业中来工作。
类似地，优秀的员工不仅对本企业贡献更大，而且他们在外部劳动力市场上的价值也更高，流动能力更强，这时，要想留住这些对公司重要的员工，企业就需要花更多的心思和代价。此外，企业要想吸引、激励、留住自己的客户，就必须能够高水平地满足客户的核心需要或关键需要，同样的道理，企业要想吸引、激励、留住员工，同样必须满足他们的核心需要或关键需要。
正因为如此，我们经常把常规的客户称为外部客户而将员工称为内部客户。企业如果不能同时善待两类客户，就很难保持长期健康发展。
然而，尽管企业对于在面对客户时如何做到以人为本非常明了，但是在管理员工的过程中对这个问题的回答往往并不清晰，甚至从来就没有认真思考过到底应当怎样管理员工才算真正做到了以人为本。
不过，仅仅纠缠于怎样做才是以人为本的问题是无法找到问题的答案的，因为字面来理解，让员工高兴，尽可能满足员工的需要应该就是以人为本。但很显然，企业存在的目的并不是取悦员工，而是必须达到自己的生有和发展的基本要求。因此，以人为本只不过是一种手段，它并非目的本身，并不意味着要单方面满足员工个人或员工群体的需要，必须同时让企业的需要得到满足。
因此我们认为，强调以人为本，不如强调以人性为本，也就说，企业在选择管理方式的主基调时，一定要清楚自己采取的是顺应人性的积极管理方式，还是逆人性甚至反人性的消极管理力式。只有在总体上以人性为本，采用顺应人性的管理方式，才能在达企业的经营目标和战略意图的同时，形成一个可持续的发展模式。那么所谓顺应人性的管理或激励方式到底应该是怎样的呢？下面，我们通过回答与激励有关的三大问题来加以阐释。
03、激励员工需回答三大问题
1.问题一：员工的需要是什么？
鉴于人的本性是趋利避害，而企业又不能以强制手段逼迫员工去工作，因此只能通过满足他们的需要来引导或激励他们去帮助组织完成任务、实现目标以及做出贡献。因此，搞清楚员工的需要就是激励员工的第一步。如果连对方的主导需要是什么都是模糊的，甚至是错误的，那么激励也就无从谈起。
事实上，无论是面对员工、面对客户，还是在家庭中面对亲人、朋友，与他们建立起友好或互惠关系的前提，都是搞清楚对方的需要，然后在可能的情况下尽力去满足这种需要。而有效沟通的本质，也同样在于搞清楚对方的需要。
正如我们在前面讨论过的，搞清楚一位员工的需要并不是一件很简单的事情：一是不同的员工会有各种不同的需要，即使他们有着某些相同的需要，这些需要的强度也会存在差异。二是即使是同一位员工，不仅在同一时期会同时存在多种需要，而且在人生的不同发展阶段还会发生需要的类型及强度的变化。
鉴于此，从管理的角度来说，企业或领导者必须能够确切地了解员工(或准备吸引来的潜在员工)的需要到底有哪些，尤其是他们的优先需要或关键需要到底是什么。此外，企业要想持续进行对优秀人才的保留和激励工作，还必须对员工的需要正在发生的或可能发生的变化保持足够的敏感度。一个过去在组织中感到很满足的员工可能会逐渐变得不满足，如果这种不满足长期不被关注，则员工很有可能消极怠工甚至提出离职。
那么，在现实中，到底怎样才能确切地了解员工的需要呢？对策实际上非常商单，只需要采取三种最常见而且非常方便的办法，我们便能够了解员工的真实需要一一看他们喜欢干什么，听他们喜欢谈什么，以及问他们想要什么。也就是通过观察员工在日常工作和生活中喜欢做什么，倾听他们在跟大家日常沟通和闲聊的过程中喜欢谈论些什么，以及直接询问他们到底想要些什么，便可以在一定程度上了解员工的需要。
可以发现，了解员工需要的这三种做法与我国中医常用的望、闻、问、切四种诊断方法实际上极为类似。
不过，需要注意的是，有些员工的需要是很难通过观察员工的行为以及倾听他们的谈话判断出来的，甚至当领导者直接询问他们想要的东西是什么时，他们也有可能由于某些顾虑而不明确说明自己想要什么，或者会掩饰自己的真实需要。在一些特殊情况下，有些员工甚至可能对自己的需要没有特别明确的认知，或者无法准确地表达自己的需要。这些情况表明，对员工需要的挖掘和判断不能仅仅停留在表面，需要用多种方式以及多次交叉验证的方式来做出准确的判断。
2.问题二:企业能满足员工的哪些需要?
很显然，尽管现有员工或潜在员工的需要有很多，但企业并没有能力满足员工的所有需要。这时，企业就需要决定自己应当重点满足员工哪些方面的需要。
在这方面，企业可以采取两种不同的策略：一种是“撒胡椒面”策略，即尽力同时满足员工的多种需要，但每一种需要的满足程度都不是很高；另外一种则是聚焦战略，即重点满足员工的某一种或某几种关键需要，但可以做到满足程度很高，明显超过其他企业对员工需要的满足。
比如，企业既可以满足员工对获得经济报酬的需要，又可以满足他们对工作负担不要过重、压力不要过大的需要以及对工作和生活平衡的需要等等。但是在这种情况下，企业由于自身资源的有限性，可能很难做到对员工某一种需要的满足与其他企业之间产生明显的差异性。
企业可以选择重点满足员工对于经济报酬的需要，给员工支付很高的薪酬，但同时要求员工必须长时间加班、接受苛刻的绩效考核要求以及承受较大的内部竞争压力等等。
在满足员工需要的问题上，员工是需求方，企业是供给方，需求和供给对等才能确保交易的实现。因此，企业一方面要了解员工或潜在员工的需要，另一方面要决定自己准备满足他们的哪些方面的需要。
一旦企业明确了准备满足员工的哪些方面的需要，最好清楚地将其用文字描述出来，旗帜鲜明地告知所有求职者，这便是所谓的员工价值主张。企业的员工价值主张越清楚，就越有可能雇用到那些自己的需要与企业准备满足的需要对等的人，这样就使得雇佣关系从一开始就建立在信息透明的基础之上，从而更有可能促成一种公平自愿的交易。这种做法显然要比企业藏着掖着，不明确自己的员工价值主张，连蒙带骗地把人招到企业中好得多，对企业和员工双方都更为有利。
当然，由于员工本人的需要也是会发生变化的，因此，如果企业的员工价值主张不准备发生变化而员工的原有需要程度更高了，或者是出现了企业无法满足的一些需要，那么最好的办法就是让这些员工走掉，重新去雇用对企业准备满足的那些需要有强烈愿望的人。
如果企业忽视员工的需要，或者指望通过思想教育等其他方式压抑员工的需要，那么很可能会出现员工和企业之间的双输。总之，企业可以选择与有着正确需要的员工做交易，也可以在一定程度上引导或影响员工的需要，但从终极意义上说，企业无法决定员工的需要，很难真正做到“管理”员工的需要或欲望，因为需要或欲望是一种来自员工内心的主观愿望，它是不受任何外在条件约束的。
3.问题三：员工达到何种要求，企业才能满足他们的需要？
根据社会交换理论，企业和员工之间的雇佣关系实际上是一种交换关系，企业可以满足员工的需要，但前提是员工必须完成组织期待他们完成的任务并做出相应的贡献。否则，双方之间便不会存在一种公平合理的交换关系。
为此，企业必须设计一套合理的制度体系和相关规则，引导员工按照对企业有利的方式达成既定的绩效目标，确保员工的工作结果以及达成工作结果的过程或行为都是对企业有利的。员工为了满足个人的需要而采取的行动或做法，既有可能与组织的利益保持一致，也有可能与组织的利益并不一致，甚至是以损害组织利益为代价的。
因此，一个组织必须能够基于趋利避害的人性根本特征来判断在一定的制度或约束条件下，员工为了满足个人的需要可能采取哪些行动。只有确保制度设计引导员工按照对企业有利的方式来采取行动，才能确保员工个人的需要和组织的需要同时得到满足，否则很多企业自以为有效的激励手段最终产生的结果很可能南辕北辙。
事实上，员工以损害企业利益的方式来达成某种企业想要的结果，从而满足个人需要的例子比比皆是。在一些管理水平较差的组织中，员工甚至在并未对组织做出贡献的情况下，依然能够得到个人需要的满足，而这种企业的未来无疑是令人担忧的。
通过回答上述三个问题，我们可以得出人力资源管理的三个方面的重要结论：一是确定并根据企业能满足的需要选择员工；二是应当保持具有适度弹性的雇佣关系；三是企业必须同时重视制度建设和文化建设两个方面的工作。
§ 作者 | 刘昕，中国首位劳动经济学博士学位获得者，中国人民大学公共管理学院教授（文章仅代表作者本人观点）
§ 来源 | 华夏基石管理评论摘编自《以人成事》，中国人民大学出版社