你和你的公司要如何发展出有利于有效接班规划的文化？我们就说得具体一些，在此指出4个你可以采取的行动步骤。

制作公司阵容图其实很简单。相关部门主管（包括你在内）应该列出各自直接部属的职位，并且列出经过一段合理时间后，可以接替该直接部属职位的人才。如果可以的话，列出每位候选人的个人信息、对其优势及弱点的评估、职业生涯发展需求，以及该下属对自己的职业生涯志向描述。公司领导层应该每年或每半年就对这份人才分析图进行评估。通常经过这番分析后，就能针对每位候选人制订出各自的发展规划及其他相关决策，比如决定从公司外部招募所需人才。

公司阵容图没有固定的格式，要根据公司的规模与复杂程度而定。我看过只有单张双面纸的阵容图；也曾看过一家中西部的民生用品龙头企业总部，在一间大型无窗的房间里贴满了3/4墙面的阵容图，上面密密麻麻地标记出了数百位不同级别的经理，并且用不同颜色标出其职位功能、教育程度、技能组合和个人职业生涯志向等信息。该企业主管将那间房间称作“作战室”，每当一定级别以上的职位即将出现空缺时，领导高层就会进入该房间，检视阵容图上的标记，讨论该将谁放到即将空出的职位上。

除非是规模数一数二的公司，否则对大多数公司而言，这种阵容图太夸张了，但你从中可以了解一点：阵容图是一件应该认真对待的事情。你应该要求各部门主管针对自己负责的领域做出这番分析，而你和直接部属定期举行评估会议时，应该将这个主题纳入讨论中。按照这份阵容图并有效执行，你培养、部署人才的能力也会逐渐提高；而且若想让企业保持成功，阵容图更是不可或缺的一环。

量身打造出职业生涯发展规划

你应该针对公司里各要职的潜在接班人量身打造出职业生涯发展规划。这份规划内容包括由谁负责做潜在接班人的教练（也间接规划出由谁负责当这位教练的“教练”），以及为了提升该潜在接班人的能力而可能分派给他的任务，例如“设立新部门”这种会改变公司架构的挑战。

这些职业生涯规划必须定期讨论、更新；讨论不应该只流于形式，而规划也必须根据形势变化进行调整。更新每一位直接部属的职业生涯规划，是部门主管该担负的责任。

评估与后续跟进

你应该每半年或一年就和你的重要部门主管举行接班规划会议。在年终评估之前就要做好后续跟进，确保每位教练都尽到各自的指导职责，而每位潜在接班人都有足够的时间进行补救，能根据依照各自发展需求所制订的行动计划改进其弱点。为了逐渐增加每位潜在接班人的责任，分派给他的工作需要精心规划，而且内容应该定期更新。

最后，要确保“培养重要人才”一事成为公司年终评估、晋升职位及奖励制度中所必须考虑的一项考核标准。

成为培养人才的典范

你必须亲力亲为，成为人才培养方面的典范。你应该安排出一定时间，专门用来发现人才、给予重要员工所需的教练指导，以及为你的直接部属精心规划工作安排。

另外，你要想想如何将你的承诺转化为“可见的”行动。你必须亲自出席重要的接班规划与人才评估会议，这些事情本来就很重要。此外，你在接班规划方面的良好表现，对公司也有正面的教学作用。你的亲力亲为会向公司全体员工传达出培养人才的重要性。

一家很成功的全球工业公司，其领导团队在接班规划各方面都做得相当出色。该企业首席执行官要扮演的角色不只是首席执行官，他认为自己扮演着多种角色，其中一个就是公司的“首席人才官”（Chief Talent Officer）。为了成为主要业务领域中的龙头，并为世界带来正面影响，首席执行官认为人才是企业的重要竞争优势，必须加以培养。他本人就很自觉地拿出20%的时间来吸引、招募及培养重要人才，他相信公司的人才库永远是不够的；而且他也认为在寻找、招募及培养杰出人才时，保持如履薄冰的审慎态度无疑对公司的健康发展大有裨益。

该企业的接班规划流程相当周详，而且与教练制度、评估制度及培训流程搭配得宜。该首席执行官公开形容自己是“办公室小团伙的敌人”，并声明他希望全公司上下都尽其所能地体现多样性，不仅是种族和性别多样性，在思想与观点上也要体现多样性。

尽管首席执行官与其直接部属在工作中往来密切，但他不允许自己在工作之外成为下属的“好哥们儿”。他向我解释这件事时，质疑以往诸如强调领导者社交能力、主张领导者应该成为重要下属朋友的想法。他担心的是，这种社交行为恐怕会传达出一种信号：主管如果想要升职，首先要和首席执行官成为私人朋友。这位首席执行官在一次令人难忘的谈话中说过，如果他讲的笑话不好笑，他不希望下属们假装跟着笑。他冷冷地说：“其实，我讲话就是不好笑嘛。”

当我与该企业的主管谈话时，我可以感受到他们非常尊敬这位首席执行官，而且对他忠心耿耿。当我问起原因时，其中一位主管说了下面的话，而且我从其他人口中也得到了相同的答案：“我相信这家公司很公平。我知道别人会根据我的工作优势来评价我，而首席执行官会从我的工作表现来评价我，而不是我跟他关系有多好。我们公司的人才培养流程做得很好，我非常有信心可以在这里接受挑战、得到教练指导、被分派合适的任务，让我有机会大展身手。我对公司非常忠诚，我也知道首席执行官会为了公司全体的利益而做出决策。我相信对公司最好的决定，最终也会是对我最好的决定。我相信自己在这里可以充分发挥潜力。”

哇！如前所示，这可不是特例，而是公司上下一致的看法！在这里，大家都知道不同观点、不同意见、不同背景的重要性，而且评估他人时懂得根据专业表现而非私交，以追求公平一致的环境。总而言之，这家企业的领导团队信心满满地带领公司前进，成为令人印象深刻的业界典范。

当你制订出可以发掘潜在接班人和新兴人才的流程时，你就知道该将重要任务授权给哪些人了。

就像我们之前讨论过的，无法找出合适的接班人的原因，几乎都与领导者不愿或不能充分授权工作有关。每当我遇见为工作所累或觉得自己所在的公司无法充分发挥潜力的领导者时，我就知道这又是一位将太多时间花在次要工作上，却花太少时间完成关键要务的领导者。

例如：拉丁美洲一家大型私人企业的首席执行官来哈佛大学给学生做演讲，他顺便来我办公室时，开口就说，可以逃离公司真好，哪怕仅仅是几个小时也令他兴奋不已。他看起来压力很大，心情似乎很沮丧。在最近的经济危机中，这位首席执行官所在的公司与其他公司遭遇相仿，都遭受了重创。不论是职业生涯还是个人生活，这都是一场严峻的考验，因此他觉得自己“累坏了”。

他向我解释道，他非常希望可以将手边的某些工作授权给他人去做，但他不认为有适合的人可以接手。

我们两人继续探讨：他对公司有何抱负呢？为了实现抱负，最重要的3~5项要务是什么？

当我们进行到这里时，他就发现自己近几年来都没有认真思考过这些问题，而最近发生的经济危机大概不知不觉中改变了他对这些问题的看法。他主动说道：“还真有趣啊，我想我应该定期花时间想想公司的愿景与要务才对──而且现在形势变得非常糟糕，我更应该好好思索这些议题。”

我们几周后再次碰面，他列出了修正后的关键要务清单（都是思虑周全、能振奋人心的做法），我们接着找出他运用时间的方式不切合这些要务之处。然后我们浏览了公司领导者名单，逐一讨论每位领导者的情况。其中很多人的学历都很高，还有一些人在之前的公司有出色的表现。

征得首席执行官的同意后，在接下来的几周里，我和其中几位领导者见面谈了谈，并深入研究了每个人的背景，以及他们以往年终评估的结果。信息搜集齐全后，我又与首席执行官碰面。我们一起讨论这些领导者目前的职位，根据他们个人的才能与热情该委以何种重任。在讨论过程中，我劝首席执行官要思维开阔：没有什么是非保留不可的，也没什么是非去除不可的。

经过这些讨论后，我们终于确认首席执行官手边有哪些任务可以放手，以及可以分派给哪些领导干部负责。转换责任之后，首席执行官要定期评估任务的进度，这样一方面可以确保下属得到所需的工具、支持及教练指导；另一方面，首席执行官评估进度后，可以对授权重要责任一事稍稍感到放心。

当下属得知要增加他们的责任时，不用说，他们都非常赞成；他们觉得自己受到老板甚至是公司的重视。他们很高兴首席执行官开始放手让他们发挥才能，也很庆幸首席执行官终于有时间从事公司最迫切的要务了。

当然，这些改变绝非易事，在执行阶段尤其困难。我定期记录首席执行官的进度，发现他有时会忍不住走老路：一头栽进其实不需要他忙碌的事情。我们讨论后达成一致，如果他下次忍不住又要插手时，先练习“从1数到10”。他运用了这个方法后，阻止自己插手不重要事务的成功率大为提升。

这位首席执行官也发现，他现在不但学会了放手授权，他授权出去的任务如今也能更有效地完成，质量还比他之前做得好许多（因为他的下属更有时间好好完成这些任务，而且他们在特定领域中比首席执行官更专业，经验也更加老到）。如今首席执行官终于能多花心思拟订策略、维系重要客户、给予教练指导，而且通常能赶回家与家人共进晚餐了。

卡普兰