“ 成为有效领导者的基础，是厘清组织的任务，明确地定义和确立它。领导者要确立目标，设定优先次序，建立和保持标准。”

战略、愿景和使命宣言都基于一个简单的前提，那就是必须知道公司前进的方向。如果不知道方向，就无法让他人跟随。

或许就是这种对领导力的悲观看法，使得讨论领导力的书籍大量涌现（其中多数都极为愚蠢）。这种书给出了各种建议，关于榜样（比如匈奴王阿提拉）、关于成功（内心的安宁）、关于学习内容（失败）、关于追求（非凡魅力）、关于是否授权（有时）、关于是否合作（可能）、关于美国的秘密领导者（女人）、关于领导者特质（正直）、关于如何获得信任（守信）、关于如何成为真正的领导者（从内在找到领导力），还有关于领导力的9个自然法则（根本别提了）。现时统计，多达3098本书的书名里提及“ 领导 ”。

事实上，怎样成为有效的领导者，根本不用花一整本书来论述。彼得·德鲁克几句话就说清楚了：“ 成为有效领导者的基础，是厘清组织的任务，明确地定义和确立它。领导者要确立目标，设定优先次序，建立和保持标准。”

首先，找到正确的方向。想要成为伟大的战略家，就必须深入市场去思考。领导者必须深入市场一线以获得信息，从潜在顾客心智中上演的商战中获得灵感。

世界上最伟大的军事战略家几乎都成长于底层，这不是什么秘密。他们熟悉战况，以此作为自己的优势。《战争论》作者克劳塞维茨并未在顶级军事院校进修过，也没有任何上级对其进行过培训，他的军事战略能力的获取，源自最好也是最艰难的方式——亲历军事史上最恶劣和最著名的多场战役，参与一线作战。

谦逊的山姆·沃尔顿一生中亲身走访了每一家沃尔玛分店，实地考察。他甚至出现在半夜的装货码头，与装卸工交流。

多数的首席执行官并不像“ 山姆先生 ”，他们天然地喜欢远离一线。公司越大，这种倾向越明显。这或许就是阻碍公司发展至关重要的因素。

除此之外，其他方面都支持公司规模越大越好。市场营销就是战争，战争的第一原则就是兵力原则。公司规模越大，就像军队规模越大，优势也就越明显。然而，如果大公司在顾客的心智之战中忽视了聚焦，也会失去一些优势。

在通用汽车，罗杰·史密斯和罗斯·佩罗以不同的作风，对此做出了佐证。罗斯就任通用汽车董事会成员时，周末经常去卖车现场考察，他批评罗杰没有这样做。

他说：“ 我们要彻底改变通用汽车的这种作风。”他提议公司取缔了私人豪华车库、配备专职司机的豪华轿车以及主管专属餐厅。

汽车公司的管理人员竟然还配备专职司机？高管层和市场脱节，是大公司面临的最大问题。

如果CEO日理万机，他该如何及时收集到各类真实信息？如何在报喜不报忧的中层管理人员中免受误导？如何在获得好消息的同时也听到坏消息？

没有听到坏消息，它不仅继续存在，还会不断繁衍滋生。看看下面这则寓言吧。

计划

开始是做个计划。

接着来了个设想。

设想无边无际。

计划脱离了实际。

工人

工人脸色不佳，对组长说：

“ 那是一坨狗屎。”

组长

组长找到部门主管，说：

“ 那是一桶粪，臭得人人受不了。”

部门主管

部门主管找到经理，说：

“ 那是一集装箱粪便，十分强劲，没人受得了。”

经理

经理找到总监，说：

“ 那是一船肥料，威力无人能抵。”

总监

总监找到副总裁，说：

“ 它促进成长，威力无比。”

副总裁

副总裁找到总裁，说：

“ 本项新计划强而有力，将积极促进公司成长和提升公司效率。”

政策

总裁看了计划，感觉真不错。

新计划获批，新政策形成。

获取真实市场信息的方法之一，是“ 微服私访 ”或者突然查访，这对经销类和零售类企业非常适用。从很多方面来看，这都像国王乔扮成平民，混迹于百姓，其目的是获取一线的真实信息。

如同国王，CEO很少能从下属那里获得真实信息。宫廷里套路太多。

如果有销售团队，那么销售人员是真实信息的重要来源。从他们那里可以获取到的关键信息，是对竞争形势的切实评估。CEO需要对提供真实信息的人予以褒奖，一旦人们知道高层重视和倡导实话实说，真实的信息就会随之涌现。

问题的另一方面是如何合理分配时间。总是有太多的工作让CEO无法抽身前往一线，包括太多的董事会会议、委员会会议、获奖宴会等。调查显示，CEO平均有30%的时间花在“ 外部关系 ”上，同时每周要花上17小时准备会议。

公司高管平均每周的工作时间是61小时，那处理其他事务的时间就只剩下20小时了，这其中包括内部的运营管理和市场一线的走访。

难怪CEO通常会把市场考察授权别人去做。而这绝不应该。

市场营销是如此重要，以至于根本不能授权下属去做。如果真要授权什么，那就把担任下一轮资金募集主席身份的任务授权给别人吧（或许你已注意到，参加国家葬礼的是美国副总统而非总统）。

下一个要压缩的是会议时间。与其在会议室里与一帮人空谈，不如亲自出门去看看。里根总统首次访问苏联时，戈尔巴乔夫总书记说：“ 百闻不如一见。”

商业中想要胜出，必须对商战的战略精心研究。企业必须了解竞争，必须了解竞争对手在顾客心智中的强势和劣势，从而找到在心智战场上可以奏效的差异化概念。

随后企业要集中精力形成一套系统的战略，去推进这个营销概念。

企业必须善于根据外部情况来调配内部组织和资源，以把握机会。

一切看行动。你可以从一个人嘴里是否经常挂着“ 应该 ”这个词，来判断他是不是合格的领导者。当某个可行的建议出现时，某些所谓的领导者通常会说“ 我们应该这样做 ”。你会发现，他“ 应该 ”去做的事越积越多，真正落实到行动的却乏例可举。

最好的领导者会跟下一代分享他们的智慧。密歇根商学院的教授诺尔·迪奇（Noel Tichy）说：“ 伟大的领导者必须是伟大的老师。”他举例，通用电气备受尊敬的主席兼CEO杰克·韦尔奇，有30%的时间用于培训领导力（甚至每周都在公司的管理培训学院授课）。迪奇教授说：“ 那是他发挥影响力的地方。”

英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）亲自在新经理培训中授课。百事CEO罗杰·恩里科（Roger Enrico）在担任副主席期间，曾在一项持续18个月的高潜能主管培训中授课110天。

最好的领导者知道，仅有方向并不足够，他们是故事的演讲者、拉拉队长和推动者。他们通过言行来强化大家的方向感和愿景。

在航空业，最杰出的领导者当属美国西南航空主席赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）。他是低价、短途航空业务之王。年复一年，西南航空都出现在“ 最受尊敬公司 ”和“ 最佳盈利公司 ”的排行榜中，从不缺席。

乘坐过西南航空飞机的旅客，会发现它的乘务人员精神昂扬，热情洋溢。他们甚至颇具幽默感，曾有乘客描述：“ 我们在一辆简陋的牛车上飞行，充满欢乐。”

所有认识赫伯的人都知道，这家航空公司的个性就是赫伯的个性。赫伯是个绝佳的拉拉队长，他令这些飞机起飞，鼓舞员工激情饱满地飞行。这就是赫伯的“ 必以身后之 ”。

赫伯也非常了解自己的公司和员工。在一次会议中，我们建议赫伯收购东海岸一个待售的短程航线，以使西南航空在东部地区快速建立地位。

他思考片刻，说：“ 我当然想在纽约、华盛顿和波士顿拥有它们的登机门，但是我不想要它们的飞机，尤其是不想要它们的人。”

显然他是对的。要鼓舞那些东海岸短途航线的员工是不可能的。

赫伯也展示了最佳领袖的另一项特质：能让企业充满活力，并成为企业的代言人。在大通曼哈顿银行全盛时期，大卫·洛克菲勒通过拜访外国元首来制造新闻，他营造出就像自己是国家元首一样的效果。

同样，在克莱斯勒的全盛时期，李·艾柯卡就代表着克莱斯勒公司。

比尔·盖茨也代表了微软公司。他看起来像个计算机狂，说话也像个计算机狂，他的家就是计算机狂该有的那种住所。

对于比尔·盖茨，大家耳熟能详，但是迪诺·卡托帕斯（Dino Cortopassi）相对就没那么出名了。他是“ 正宗意大利番茄酱 ”之王，美国6万多家正宗意大利比萨店和餐馆的番茄酱都由其供应。

迪诺就代表了“ 正宗意大利 ”，这是他的差异化概念。他在意大利拥有别墅，会做香肠，养着葡萄园，有着私人室外地滚球场。他每年到意大利探亲访友，给重要的客户寄送自家的橄榄油。就像盖茨主导着软件世界，迪诺主导着新鲜包装番茄和番茄酱市场。

一个吸引公众关注的领导者，对赢得顾客和潜在顾客甚为有效。这样的领导者能为公司带来独特的信任状（德国人对乔治·巴顿非常敬仰，以至于盟军用他来当诱饵）。

此外，军人会因跟随这样的将领而战备感自豪。他们本能地信任他。没有信任，就没有追随。没有追随者，也就谈不上什么领导。

作者：

杰克·特劳特（Jack Trout）

史蒂夫·里夫金（Steve Rivkin）

来源：《简单的力量：以简驭繁的管理之道（经典重译版）》，机械工业出版社，领教工坊（ClecChina）摘编发布