成功的企业家如巴菲特、雷军、任正非等，都将“选对人”视为企业发展的核心。他们深知，优秀人才是企业最宝贵的资产，因此在识人用人上投入大量精力。从经验丰富的经理人到具备特质的年轻人，选对人不仅能提升效率，更能避免组织陷入“用错人”的高成本困境。

选择“对的人”

巴菲特选经理人有一条明确原则：“只选已经事业有成的经理人。”这与他的聚焦和长期价值投资理念完全吻合，体现了他对人才的精准识别和对企业未来发展的深远考量。

他认为，成功经理人要具备5个特质：

●   丰富的行业和管理经验。经理人要知道如何运营企业，如何处理各种复杂的问题。

● 成熟和稳重的决策能力。

●   令人信服的业绩记录，这是能力和才干的直接证明。

●   独立思考，勇于创新。

●   诚信和高道德标准。

巴菲特非常看重经理人的诚信等道德品质，他认为这是长期合作和企业稳定发展的基石。

基于这样的用人原则，巴菲特管理的各个子公司都能高效和稳定地运营。他认为，选择“对的人”比改变人更重要，因此会花费大量的时间和精力去识别和选择合适的经理人。这种做法不仅为伯克希尔-哈撒韦公司带来了长期的稳定增长，也为其他企业提供了宝贵的参考。

在“选育用留”这一人才管理过程中，“选”是首要的。“选”是人才管理的起点，如果所选的人不合适，之后的“育”和“用”就会事倍功半；反之，则事半功倍。那么由谁来选？很多人误以为是人力资源部门，其实业务主管才是选人的第一负责人，人力资源部门只是为业务主管提供更多的选择，或为其提供选人的工具和方法。越是优秀的企业家，在识人选人上投入的时间就越多。

通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)在《赢》(Winning)中写道：“如果你舍不得花时间和精力来招贤纳士，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间。”他坚持“战略始于人才”，亲自参与面试前125名管理人员候选人。

奈飞创始人里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)认为，组织需要保持超高的人才密度。管理者要运用情景管理而不是控制管理的方法，这样才能使组织充满活力和自由。因此，奈飞做的最重要一件事，即为每一个岗位寻找最合适的人。奈飞的人才管理理念有3条基本原则：

●   招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。

● 每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。

●   如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

雷军极其重视识人用人，为了找到“对的人”，会花非常多的时间与候选人沟通。在小米创立最初的半年，他将自己工作中80%的时间都用在找人上。当时，雷军把候选人列了一张表，一一打去电话。每次打电话，他都会先介绍自己是谁、想干什么事，并询问对方能不能给自己15分钟在电话里聊一聊，以及是否能与对方一起喝杯咖啡、吃个饭。其中一位候选人，在两个月里与雷军及其团队谈了17次，平均每次10小时。对于极其重要的人，雷军不是三顾茅庐，而是“三十顾茅庐”，他相信只要诚意到了，对方一定会来。

中国有句俗语：“用人不疑，疑人不用。”这句话的意思并不是指把“对的人”安排在位置上就撒手不管。盲目信任和极度多疑，这两个极端其实都不明智，最佳状态是介于二者之间，既给予适度信任，又加以分析和判断，这才是“明智的信任”（见图1）。明智的信任，需要同时考虑当事人的品德、才能和意愿动机。

用错人，组织的最大成本

无论是中国古代伟大的战略家、军事家，如孙子、曾国藩等，还是西方现代成功的企业家、投资家、管理学家，像阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)、巴菲特、德鲁克，都极其重视识人用人的能力。如果你已是一名团队领头人，就必须学会识人用人，提升人事决策的能力。知人善任，是领导者、管理者极为重要的能力。

曾国藩在政治、军事等方面都取得了非凡的成就，正是因为其识人用人之高明。左宗棠评价他：“谋国之忠，知人之明，自愧不如元辅（指曾国藩）。”清代学者欧阳昱评价他：“予观文正（曾国藩的谥号）一生，不善用兵而善用人，牛溲马勃，无不收纳。所以群才效用，大寇荡平，而为中兴第一功臣也。”

将一棵植物从苗圃移栽到田野并非易事，何况人呢？人性复杂，能力各异，企业要选对、用对人，远比园丁的工作复杂得多。一旦选错人，不仅业绩无法保证，还会影响客户和企业的信心。个别品德败坏的人甚至还会像侵害性植物一样难以被根除，这会令企业付出巨大的代价。

每个企业都曾经历过或正在面临着人才窘境，即便是最成功的企业家，提及人才也会有很多痛苦的回忆。很多组织活不长、长不大，或者大而不强、未老先衰，其直接原因是技术落伍、产品不力、销售疲软，而根本原因还是识人用人问题。可以说，用错人，是组织最大的成本。

人是很复杂的动物。不少领导者在处于困境时，受过冷眼、质疑、背叛；获得成功时，又被追捧、拥戴、嫉妒。世态炎凉让他们深知人性难以捉摸，无时不在的竞争压力也让其内心缺乏安全感，不敢轻易信任他人。若不能做好识人用人，时间一长，身边多剩唯命是从、阿谀奉承之辈，领导者也容易变得一言九鼎，独断专行。这是很多企业未老先衰的原因。

没有人才，其他一切资源都会被消耗殆尽。卓越的领导者都会把首要目标放在识人用人上，并致力于创建有利于人才成长的环境。做好了这一点，其他目标的实现就水到渠成。正如德鲁克所说，“企业只有一项真正的资源——人。”提升公司核心能力最直接的方法就是——用对人。

识人的原则

很多人误以为企业最难的工作是攻克技术难关，其实选人用人比技术工作还要难，因为人的性格、能力各异，千变万化。相比产品研发、销售策略制定等工作，人事决策更加费神耗时，领导者识人用人的经验和能力的提升更非一日之功。

糟糕的管理会激发人性的恶，导致组织乌烟瘴气；而卓越的管理，能激发人性的善，让组织气正风清、高效绩优。著名人力资源专家、斯坦福大学教授杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)曾说：有1/2的组织不相信人员管理与企业效益之间有联系，另外1/2虽然看到了这种联系，但也只是小修小补，没有意识到人员管理是一个系统性工作。那些进行综合整改的企业，也只有一半能坚持到改革见效。这样推算，大约只有1/8的企业在通过“以人为先”创造效益上做对了。

经验欠缺的创业者可能存在认知盲区，还没认识到人才的重要性。投机钻营者不会重视人才培养，他们并非不懂，而是不想为人才投资，不愿做“前人栽树、后人乘凉”的事。他们认为，培育人才像“种树”，太慢，最好直接“伐木”。

企业里“重财轻才”的状况相当普遍，这一点，从财务报表就可见一斑。现金、土地、固定资产等被视为“资产”，并处于资产负债表中左侧“资产”的核心位置，而关于人的投入——工资、职工教育费用等，都被视为“成本”，被列在右边的“负债”一侧。当然，由于人才的价值不易衡量，因境而变，确实无法以固定价值体现在财务报表里，客观上也导致了很多组织视人为“成本”，而非“资本”。这是一个必须面对的现实问题，但组织领导者心里要有本“明白账”——人，才是组织最重要的“资产”。

有的企业虽已认识到人才工作的重要性，但不得要领，无从下手，比如缺乏合适的方法开展人才的“选用育留”工作，对人才的评价、激励不当，人岗错配，把人才工作视为行政工作，等等。打个比方，就像一个人想建果园，却不识种子和花果，不懂施肥浇水，不懂植物特性（比如植物喜阳还是喜阴，哪些植物适合种在一起，哪些又相克相杀……）这样怎么可能收获丰收的喜悦呢？

对于人才，绝大部分企业和管理者不是不想重视，而是不懂如何重视，方法不得当，不能有效地吸引、任用、激励、赋能这些人才。不少企业的人才队伍，要么像无人打理的花园，野草丛生，要么土壤沙化或严重板结，移栽苗木的存活率很低，结果往往是依赖“个人英雄”，核心岗位缺乏替补，人才梯队青黄不接。

中国企业乃至公共管理者花了几十年才认识到，“核心技术是买不来的”，但恐怕还要花不短的时间才会意识到识人用人等软能力的重要性。

企业要想吸引留住优秀人才，仅靠领军者的个人魅力和高薪是远远不够的，必须把人才工作放在优先位置，才能实现可持续发展。企业要有意识、有计划地建立人才管理体系，构建发现、识别、培养、激发人才潜能的流程和系统，而不是靠老板或伯乐的“火眼金睛”。这个机制包括如何提高人才评估的准确率、如何提升面试官的素养、如何建立人才“选用育留”的体系、如何传承和更新文化，等等。一名优秀的领导者，好似“报时人”；而建立一套机制和体系，让人才不断涌现，则如“造钟”。“报时”容易“造钟”难，领头人千万别只顾着享受“报时”的快感，而忘记“造钟”的重担。

在识人用人工作中，常犯的错误有4类：

1. “重收轻种”。选核心骨干，只重视“打粮食”能力，不重视“育种”能力，只善于打眼前仗，不善于培养人才队伍。用人好似种水稻，要从选种子开始。不顾天性禀赋，把人看作钢铁、木头，意图打造成任意形状，是违背科学和人性的，必然事倍功半，甚至南辕北辙。

2. “拔苗助长”。高速成长的企业里常发生这类问题，把士兵当连长用，把连长当团长用，才不配位，导致问题频发。本想让他们解决问题，却成了制造问题的原因，员工苦不堪言，人才大量流失。

3. “依赖空降”。以为“外来的和尚好念经”，缺人才了就靠高薪招聘，其实“空降兵”需要适应“土壤”，如果不注意匹配度和适应期，存活率就会很低。关键岗位频繁换人，还会导致企业错失良机。

4. “临阵点将”。企业在人才培养上投入不足，领军人才和骨干梯队缺乏储备，青黄不接，一旦机遇来临，就只能临阵点将，匆匆上场。这样做的成功率不高，且企业付出的代价极大。

这些问题背后的原因有三点：不重视人才（认知问题）、不会重视人才（方法问题）、不能持续重视人才（机制问题）。

华为曾提出“赛马不相马”，的确，“千里马常有而伯乐不常有”，与其培养人具有识别人才的“火眼金睛”，不如建立机制，创造氛围，培育土壤，让人才像树苗一样涌现和成长起来。科学合理的“赛马”机制，会超越个体的局限和偏见去分析和筛选人才，但在形成完善的“赛马”机制之前，“相马”也很重要，之所以要强调这一点，是因为不少管理者连招聘工作都不重视，常常随意招人、“拍脑袋”用人。

至于如何“相马”，建议向战国晚期的吕不韦学习。

吕不韦是一位富有传奇色彩的商人，由商入政，扶立国君，最终进入政治高层。他志向宏大，还曾主持编写《吕氏春秋》，留下了“一字千金”的典故。在《吕氏春秋·论人》中，他把识人之法概括为“八观六验”，颇为精辟。

凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好。习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特。哀之以验其人，苦之以验其志。

所谓“八观”，意思是：通达顺利时，要看他礼遇交往的人；身处高位时，要看他赏识提拔的人；富贵荣华时，要看他给谁花钱；听其言谈后，还要观其行动；闲居无事时，要看他喜好什么；学习时，要看他是否有见解；穷困时，要看他不接受什么；身份卑微时，要看他不做什么。最后两点考察的是一个人是否守得住底线。

所谓“六验”，意思是：得意时，看他是否忘形；享乐时，看是否能不生邪念；生气时，看他能否自控；恐惧时，看他能否坚持立场；伤心时，看他是否有恻隐慈悲心；经历困苦考验时，看他是否意志坚定。

招聘，是人才工作的起点，管理者绝不要轻易下放招聘权，这一点无论怎么强调都不为过。

很多企业在招人、识人这第一步上就错了，可谓“输在了起跑线上”。招进不合格的人就像选了不良的种子，无论之后怎么施肥、浇水，都很难长出好苗。常识如此简单，现实中违背常识的做法却无处不在。试想，对农民而言，首要的工作是什么？当然是选种子。一旦种子选错，农民就会一年到头白忙一场。当然，人比一粒种子要复杂得多，管理者通过多看、多谈，就会逐渐培养“人感”，就有可能选到更合适的人。

摒弃“完美主义”

优秀的人总是严格自律，因此也就容易对他人要求严苛，但优秀的管理者不会将岗位职责设计成只有完人才能胜任。任何人都有短板，优秀的管理者会将工作重点放在发挥人的优势上，而不是总盯着人的短板，他们既能用人所长，还须容人所短，会搭配班子，让团队能力互补。

正如贤惠的妻子不能指望丈夫既高富帅，事业有成，还体贴入微，擅长家务。同样，我们也不能将一个总监职位设计成既精通战略，又擅长执行，既能舌战群儒，又沉稳持重，这不现实。

如今，不少主管总抱怨年轻人“躺平”、一言不合就离职，其实可能是他们的用人方式“冻结”了员工的热情，比如总想让人“削足适履”，把职责范围和内容设计得过窄、过于死板，缺乏挑战。而且，把职位设计得过于具体，应变性和弹性很差，也不适合如今“黑天鹅”事件频发的VUCA环境。

以人为本的管理者，善于用人所长，而非苛责其短，他们擅长因才施“位”，量体裁衣。他们擅长识别每个人的优势，然后将其整合在一起。其他主管用不好的人，到了他们手上，总能神奇地迸发热情、发挥所长，就像不管什么食材，到了米其林大厨手中，都会成为好食材。优秀的管理者，总能让平凡人也可以做出不平凡的事。

作者：朱岩梅

香港中文大学（深圳）公共政策学院副院长；曾任华大基因集团执行董事、执行副总裁、首席人才官，同济大学经济管理学院副院长，中国科技管理研究院常务副院长

来源：《人才基因：人才管理与个人成长新视角》，北京湛庐云科技有限公司，领教工坊（ClecChina）摘编发布