在很多公司里，一说经营分析，大家第一反应是：“那是财务的事”。

于是财务部成了默认牵头人。

拉数据、出图表、做报表；

每月组织会议、汇总材料、讲解KPI变化；

然后由各部门坐在会议室里听听“财务怎么看”。

看起来很规范，实则大错特错。其实，真正的经营分析，不是财务数据的汇总，而是战略执行的复盘，也不是财务一个部门的活，而是整个组织要参与的对战略行动的判断与校准。

01.为什么经营分析常常被“错位”？

这背后有三种惯性思维。

谁有数据，谁来分析 —— 财务掌握核心数据，自然被推上“分析主角”的位置；

经营分析就是财务分析—— 企业把利润率、人效、费用结构当成全部经营表现；

经营分析只是月底例会 —— 成为一种“汇报制流程”，而不是“战略机制”。

结果就是会议开得很忙，数据报得很全，却没人能说清楚哪条业务打赢了？哪个策略要调整？该怎么打下一仗？

最根本的问题是：很多管理者没意识到经营分析本质上是“战略落地系统”。

他们把经营分析当月末检查，没有作为战略机制，所以他们把它交给财务，而不是自己牵头，更没有形成一套“目标-路径-资源-反馈”的组织化机制。

02.为什么经营分析不应该由财务主导？

很多企业把经营分析交给财务，是因为财务掌握最多数据。

但真正的问题在于，经营分析不是报数据，而是做判断。这场判断，财务不能独扛，更不该主导。

1. 财务看的是结果，经营分析要看过程与路径

财务分析是算账：收入多少？成本多少？利润多少？

而经营分析是打仗后的战况复盘应关注以下方面。

战略推进到哪一步了？

哪条业务打赢了？哪条失速了？

哪个关键指标动了？哪些核心动作真的落地了？

哪条路径有效？哪里需要调整打法？

财务能告诉你结果，但经营分析要看的是战略的方向判断、业务的路径反馈、跨部门的资源协同。这三件事，财务部再专业，也无法一个人扛起。

2. 财务不能决定怎么打仗，也不能拍板怎么打下一仗

一个真正有用的经营分析，它不是汇报系统，而是判断机制。经营分析的目的不是每月报进度，而是以下方面。

判断：战略目标推进得如何？路径是否还成立？

决策：要不要加资源？要不要收掉战线？要不要调整打法？

协同：打通财务、业务、产品、市场之间的信息断点

这些都属于组织级的决策和资源再配置问题，需要战略牵头、业务反馈、管理层拍板。财务可以提供依据，但无法定义方向、设计打法、决策调整。

3. 有效的经营分析，必须融合“战略 + 业务 + 数据”

一个靠谱的经营分析机制，至少要具备三种能力。

·

战略视角：目标推进了吗？路径还有效吗？是否偏离整体战略？

业务视角：哪些打法有效？哪些执行失真？哪些动作脱节？

数据支撑：哪些指标是胜负信号？哪些变量反映效率与价值

财务可以支撑“数据”，但缺少战略视角，也不掌握业务路径。把经营分析交给财务主导，就像让后勤司令来指挥前线打仗。

数据会很整齐；

成本会算得很细；

但整场仗，没人知道要不要换打法、打哪一边、停哪一线。

·

表1   财务分析和经营分析的区别

是的，财务分析告诉你“赚了多少钱”，经营分析告诉你“赚的是不是该赚的、还能不能继续赚”。一个聚焦算账，一个聚焦打仗。一个关心“过去做了什么”，一个判断“接下来怎么打”。

03. 经营分析应该由谁来组织？

正确答案是由战略节奏管理牵头，业务线负责，财务参与。

牵头者：由CEO、战略负责人或运营管理团队负责节奏搭建与会议组织；

主导者：各业务线负责人根据战略目标提交“打账分析”与“判断建议”；

支持者：财务负责数据保障、指标监测、成本结构分析；

协作者：产品、销售、运营等跨部门提供实际动作与反馈。

·

经营分析是一场组织级的共创与对齐，而不是某个部门的任务清单。

04. 真正有效的经营分析，应该是这样

战略目标进展：当前目标推进得如何？与战略一致吗？

杠杆指标分析：关键变量在动吗？资源用得值吗？

关键行动落地：哪些打法有效？哪些没有结果？

问题识别：偏差在哪？谁来解决？谁来协调？

战术调整建议：是继续打？换打法？还是减资源？

·

表2   有效的经营分析

以上文章来源于锚在新宇宙 ，作者黄豆芽绿豆芽

作者| 黄豆芽绿豆芽

来源| 锚在新容宇宙