存量时代，企业经营首要拼的就是效率。很多企业在发展前期，大事小事都是老板自己说了算。随着公司的壮大，开始由中高管集体参与战略规划和决策。这时候，往往需要跨部门团队互锁目标。但在过程中，容易出现双方打架、互不服气的情况，甚至每互锁一次，目标就降低一点。老板既苦叹“再锁就没底线了”，又无奈很多事情不受自己控制。让每个人都朝着同一个方向使劲，企业才能真正的降本增效。今天，我们一起聊聊，如何真正用好“互锁”。
1、组织的内耗从何而来？
首先，我们要盘明白，组织内耗是如何产生的。
在商业领域，企业间的竞争与企业内部个体间的竞争具有本质上的区别。
前者，是企业在市场和客户资源上的较量，是效率和能力的比拼。后者，是出于个体自身安全和个人或局部发展的竞争，虽然在某些情况下，竞争能够促进个体效率的提升，但往往伴随着大量的资源内耗。这种内耗虽然很难在财务上被量化，但每个人都会深切感受到它无时无刻不在发生。名义上，大家都在同一条船上，按理说应该要共进退。但随着分工越来越细，这种协同成本陡然上升，不要说跨部门墙难解难破，甚至有些大的部门内部都拉不通。更有甚者，两个同一部门员工面对面坐着，抬头就看见对方，来回发邮件发信息几百条讨论问题......企业最大的成本是沟通协同成本。团队之间的沟通结果往往让流程越难越慢，卡点越来越多，本质上不仅仅是互相甩锅，而是共同背锅。企业越大，这种阻力也就越大，互锁协同的成本越来越高，这就是企业面临的内部困局。当内部效率低于外部合作伙伴时候，企业扩张的前提也就不复存在了。更有企业不能看清这个问题，反而这个时候盲目扩张如同露桶打水。对协同内功的修为，成为衡量企业管理能力差距的最重要的特征之一。现实中，许多企业主似乎没能洞悉公司效率问题的根因，有些企业主虽然门清，却苦于无从下手，即使利益释放，干部冲锋，流程机制等手段用尽，依然效果平平。最终，整个组织都不约而同地归结到文化和价值观来解决。老板作为企业文化的第一责任人，实则是推给了老板自己一个人，有苦难言。文化价值观固然重要，但远水治不了近渴。企业是由人组成的。人是二元动物，竞争的时候经常忘记了合作，趋利避害是人性使然，屁股决定脑袋，短期活着大于一切未知数，自己的利益和发展才是本源的动力。彼得·德鲁克说过，“当部门追求局部效率最优时候，整体效率必然受损。”这种不安全感和利益驱动往往导致各部门以追求自身内部闭环为原则，不断发展组织和业务。久而久之，就会形成部门利益凌驾于公司利益之上的局面，整体的效率就会被拖累。那么伟大的企业是如何解决“人类如何高效协作”这一命题的？100多年前，福特用流水线实现“工序互锁”；50年前，丰田也用看板完成“供应链互锁”。100多年前的福特工厂流水线我们常说“利出一孔，力出一孔”。首先必须实现“利出一孔”，方能达到“力出一孔”的效果。如果我在合作中什么利益或好处都没有，凭什么要跟你合作呢？因此，互锁目标这一环节至关重要，其目的在于让大家找到共同的利益，并将其紧密绑定在一起。

2、目标互锁，难在哪里？

先要思考一点，“互锁”这把金钥匙到底是个啥？我们都看过奥运会上4×100米接力赛中，一个团队最后的胜负关键不仅仅要看每一棒的速度和安排，同时也要看交接棒瞬间的默契配合。两者必须都要做到满意才能赢。随着每个运动员速度接近极限，个体边际价值愈来愈小，这种协同价值会越来越大，企业各部门如同接力队员，流程衔接点就是“交接区”，互锁确保交接顺畅无断点。互锁不是上锁，而是“精准咬合”。当企业大齿轮（如销售）转动时，必须带动小齿轮（如生产）同步运转。互锁，就是确保每个齿轮齿槽严丝合缝，避免空转打滑或碰撞磨损。随着时代的变迁，企业之间的分工越来越从串行模式到并行模式发展，越来越多的前置规划能力赢得确定性成功的时候，互锁将协同和共识从天上带到地上，变成真正能够解决问题接地气的闭环。那么，什么时候要使用到互锁？互锁的挑战有哪些？ SP与BP：上下互锁难 在制定战略时，老板期望目标与高管之间能够实现互锁。例如，在华为的SP（战略规划）与BP（业务计划）互锁机制中，SP被理解为企业的意图、路径及资源分配，而BP则是对行动计划的具体拆解。老板费尽心思以达成共识，但往往难以确定是否真正形成了共识。为了避免问题出现后再行解决，互锁机制便成为了一个极为有效的工具。SP与BP互锁的过程中，很容易因为目标的大小不同而脱节。核心难点在于战略目标与业务执行的动态适配性不足。举个例子，高层可能会强调要扩大市场和增加创新投资，但是基层因为资源有限、人手不够或者做事方式太固定，可能没法快速跟上高层的节奏，这就造成了“战略空转”或者“执行不给力”。而且，不同部门之间的合作并不容易，大家对什么最重要可能看法不一。比如，研发看重技术上的突破，而销售可能更关心怎么把产品卖给客户，这就会导致大家抢资源或者互相推卸责任。由于财务核算没有跟上脚步，区域是整体费用利润核算，产品线核算不能和区域核算完成互锁，导致好的产品到区域也要看区域的脸色，并不能把爆品的潜能真正打开。数据上的问题也不容忽视，如果战略上用的市场数据和业务上用的运营数据没有统一的标准或者不能及时更新，那么合作起来就会有困难。最后，如果激励机制没设计好，也会让问题更严重。如果公司只看重长期的战略目标，而忽视了短期的业务成绩，或者反过来，那么公司内部就会出现“战略孤岛”，让战略规划和业务计划的合作变成只是表面上的对齐，而不是真正的合作，那就更不要说后面的流程，组织和资源真正互锁对齐了。正因如此，战略往往被吐糟是天上飘着的，听听就好。一堆人陪着老板演戏，老板说啥都拍手叫好成为真常态。   IPD和IPMS：左右互锁难 IPD与IPMS，一个负责生育，一个负责养育。通常我们负责生育的并不参与养育，而负责养育的也没有动力心思和精力去关注是否要生以及胎教（看护产品立项和产品高质量实现）。回到产品和品牌的话题更有深意。品牌投资本质上是一种长期积累的复利效应，其目的是在目标群体心智中积累影响并实现破圈，然而产品似乎从不关注这些长远议题，品牌战略牵引产品战略成了空谈。最终，“产品即品牌”这一说法被敷衍了事，严重曲解了产品和品牌之间的关系。潜台词是，产品卖好了，品牌就好了，真的是这样么？现实中，我们常遇到以下问题：

· 销售签下大单，生产却表示“无法完成”或“需等待排期”。

· 畅销产品总是缺货，滞销产品却库存堆积。

· 研发投入大量心血的新品，市场却反应冷淡。

· 产线停工待料，采购却抱怨“供应商不给力”。

· 产品更新数代，虽偶有成功，但几代下来却未能打造出一个让消费者铭记的系列。

很多企业各部门看似拼命工作，拼命卷，但公司整体却陷入泥潭。看似都在协同，实际上往往假协同，并没有真正的互锁，协同就是一句空话。 总部与一线：前后互锁难 前方作战部门和后台职能部门，往往很难互锁。业务团队提出目标后，人力部门承接不了业务目标的支撑诉求，供应部门跟不上业务交付的节奏。企业的后台人员，一般不真正关心帮助业务改进营收数字，只关系拿到正确的数据本身完成老板的汇报，财务不对业务结果负责，义正言辞。品牌不对销售结果负责，采购更加不对业务结果负责。举个例子，好多公司现在都意识到，也决定要做直播电商，销售模式从原来的线下实体店，转变为线上，需要精通电商渠道与平台玩法的新媒体销售团队。
但往往发现，原来的销售体系使不上劲了，营销部门并没有提前布局和及时补充这样的专业人才，新业务新渠道的目标无法达成共识。而且，还有执行不到位，数据虚假一系列的隐患。这些隐患进一步导致了业务目标的落空，使得公司在新的销售渠道上步履维艰。最后，总部制定的战略无法在一线得到有效执行，而一线反馈的问题也无法及时得到总部的支持和解决。这不仅影响了公司的业务拓展，也挫伤了员工的积极性和团队的凝聚力。综上来看，企业互锁锁不住的原因，分三层解码：第一层，表面的信息不通畅（显性症状）第二层，中层的流程断点（直接病因）第三层，深层次的就是目标割裂（根本原因）标杆企业华为坚信，用“互锁”这把金钥匙，是能不断解决企业发展过程中的协同效果和化解部门强阻力的。但关键在于，我们如何用好这把金钥匙？

3、三把互锁金钥匙，让企业手拉手向前走

互锁需要基于明确的命题，即回归到目标本身进行拆解。互锁的最终形态在于目标的科学拆解与关联。通常，我们的目标缺乏清晰度和科学性，更未能细化至二级目标和三级执行目标。对外而言，供应商和经销商也难以认同这种目标能为其商业利益提供充分的互锁保障。因此，许多互锁机制无法奏效，根源在于目标互锁未能真正实现科学有效的设计，未能从商业利益和良性互动的角度出发。然而，在新时代新企业中，协同分工的最大趋势是以用户或客户和市场价值提供为导向。每个人都需从市场和用户的视角审视自身工作的价值贡献，这是互锁机制的最大公约数和生长土壤。离开这一土壤，互锁便失去了方向和价值。这一共同土壤也是解决问题的最基础导向。在解决如上问题时候，要突出这三把密码钥匙的含义：   目标互锁：解决利益分配。目标互锁不是简单的对齐数字，而是重构利益共同体。 在乔诺某咨询案例中，企业A遇到各部门目标割裂的问题：销售只追销售额拒推新品；研发对标高成本德国技术，生产抱怨良率低要控成本，整体“进口替代”的战略难落地。在认识到了部门间目标互锁的重要性后，老板亲自站出来砸穿第一堵部门墙，砍掉销售“总营收”的指标，改为“高端客户渗透率”，要求研发总监签军令状，成本超标自罚年薪，并在每月战情会公开生产和研发联签的良率曲线图等。18个月后，该企业成功抢占进口份额23%，毛利从19%提升到了37%。老板顿悟，“当研发总工主动找销售问客户成本敏感度时，互锁这个齿轮就真的咬住了！”   数据互锁：解决信息黑箱。很多企业信息拉不通，形成了信息隔离墙，墙的背后助长了毒瘤和企业发展的板结。看一个案例。C企业的销售预测、生产计划和采购备料数据隔离，导致畅销款断货3次，滞销品压仓800万，老板当“裁判”累到住院。随后，该企业在开始重视“互锁”，通过产供销共享看板，在部门间实时共享销售需求量、生产进度、备料需求和各关键时间点，及时洞察风险并做预警。同时，C企业坚决做到数据造假者罚季度奖金、风险24小时未及时上报责任人降级等措施，监管数据互锁的落地。最终将库存周转从189天降低至了74天，每年节省成本480万。老板认识到：数据互锁不是上系统，而是要让所有人看见同一张战场地图！   规则互锁：解决责任不清晰。食品行业D公司各部门责任模糊，只做“好做”的事，出了事互相甩锅，老板想推健康产品，但研发却改良易量产的高糖老品，销售则主攻走量快的下沉市场。在专家团进场辅导后，企业老板重新制定了协同互锁规则，任何风险事件发生各部门都有明确责任划分，同时签署对赌协议。比如，健康产品线占比的目标，达成则给予奖金激励，未达成则做惩罚。最终，D公司将健康产品占比从12%提升至了57%，客单价提升40%，成功落实了战略目标。规则互锁不是单纯的“定制度”，而是设计“ 责任流动链”，让问题像电流般击穿部门墙。三把“互锁钥匙”的核心要义，是通过互锁机制推动组织进化，将博弈成本转化为协同收益，助力企业在互锁流程中实现生命力的自然增长。当部门墙被流程契约取代，当推诿扯皮被协同收益消灭，当你手握三把互锁金钥匙打开了降本增效的那一扇门，你的企业便拿到了通往下一个时代的船票。

如今，商业环境正在发生深层次的变化，迷茫、焦虑，每天都在发生。

顺境之下，我们要学习标杆。逆境之下，我们更要有一套科学的方法，历练团队，站在巨人的肩膀上，度过危机。

以上文章来源于乔诺之声，作者乔诺咨询

作者 | 木青，乔诺品牌与营销高级专家来源| 乔诺之声